4 Metoder som används för att öka industriell moral

Mätningen av industriell moral tjänar som en barometer till ledningen. Om resultaten visar låg moral, måste detta betraktas som en utmaning och åtgärder måste vidtas för att förbättra den.

Fyra metoder har använts vid olika tillfällen för att öka industriell moral:

1. Expertinriktning

2. Industriell spion

3. Industrirådgivare

4. Medarbetarproblemet

Dessa fyra metoder skiljer sig givetvis i vilken grad de har använts av industrin. Till exempel är industrispionmetoden nu främst av historiskt intresse, medan arbetstagarens problemlösning fortsätter att bli populär. Tyvärr måste ett försiktighetsåtgärd göras om alla fyra metoder innan de granskas i detalj.

Ingen av dem har någonsin visat sig vara ett verkligt effektivt verktyg för att öka medarbetarnas moral! Det finns nästan en fullständig brist på objektiva uppgifter om deras respektive värde för detta ändamål. Fortfarande fortsätter de att vara anställda under antagandet att de fullgör sina avsedda ändamål. Kanske, så småningom kommer de nödvändiga empiriska stödjande bevisen att vara framträdande för att visa att deras användning verkligen är berättigad. Fram till dess bör de ses och användas med stor försiktighet.

1. Expert Approach:

Experten, den mest använda tekniken, har resulterat i blandad framgång och misslyckande. Det grundläggande inslaget i detta tillvägagångssätt är användningen av en "expert" för att göra en undersökning. Han går runt plantan, pratar med nyckelpersoner och skriver en rapport där han ger råd. Ibland föreslår han några eller alla följande saker: affischer, slagord, taler, fester, välfärdsföreningar. Dessa kommer sannolikt att ge moralen en liten spurt under en kort period. När saker går tillbaka till vanligt ringer företaget i en annan "expert".

Eftersom det nu är något mer kritiskt, visar det honom föregående rapport och antyder att saker inte gick som förutsagda. Självklart vet den andra experten det, för annars skulle han ha blivit kallad? I så fall måste han producera några nya enheter för att öka moralen. " Han föreslår bowling tävlingar eller bättre cafeteria måltider, ett effektivt hus orgel eller ett förslag system. Återigen finns det en liten hiss i moralen under en kort stund och då tar det en tur till det värre.

Poängen är att några eller alla fem förslag från den första experten kan fungera under vissa förutsättningar, men villkoren föreslås aldrig eller följs. Detta gäller även de fyra förslag från den andra experten. Dessa nio förslag utesluter inte på något sätt listan; det finns många, många fler. Vissa företag och deras chefer verkar trivas på dem.

När något av förslagen främjar gruppsamarbete, upprättar mål, möjliggör observerbara framsteg mot mål och presenterar en möjlighet för anställda att delta meningsfullt och aktivt i sin prestation, kan de öka moralen. Genom att kontrollera ovanstående lista över förslag görs det klart att få i sig uppmuntrar samarbete eller uppfyller kraven i de andra moralernas beslutsfattare.

Vi påminner om en dans som ges för anställda i ett stort företag som förmodligen främjades av deras "välvilliga förening". Det var en full-dress affär och bolagets president var närvarande för att visa att han bara var en av pojkarna och att tilldela priser. Tidigt på kvällen sätter två av de anställda på en ledig dansutställning.

På orörd sätt snodde de, vände sig och förvrängde, till glädjen av den stora cirkeln som bildades kring dem. Presidentens reaktion på vad han ansåg en chockerande och upprorisk prestation var att beställa den slutade omedelbart och varna paret om att leda obekanta damer och herrar från X Company.

Det var självklart att han effektivt dämpade allas andar och ovetande gjorde sig väldigt impopulär. De flesta anställda tyckte att om han "kunde inte ta det", borde han ha stannat hemma; förutom var han inte deras chef på lördagskvällen. Moralen sänktes långt i proportion till den lilla ökning som en sådan fest kunde ha skapat.

2. Industriell Spionteknik:

Även om farligt har denna teknik faktiskt använts som ett sätt att öka moralen. En expert, vars sanna identitet är okänd för medarbetarna, och vanligtvis till många av cheferna, ges ett jobb i en växt under en vanlig arbetares sken. Det är hans uppgift att få acceptera som medarbetare och därigenom förvärva intim kunskap om gruppen och dess klagomål. Han lägger denna information i en rapport. Ibland hänvisar sådana rapporter inte till specifika anställda men handlar främst om att avslöja miljöförhållanden och tekniska svårigheter som enligt hans mening sänker moralen.

Etiken som är inblandad i denna typ av rapport är inte lika obehaglig som för rapporter som utnyttjar de förtroenden som "spionen" har fått för att lokalisera de personer som enligt ledningens definition är "agitatorer" eller "besvärjare". Ibland sätts fackliga arrangörer och medlemmar i denna kategori. Så småningom försvinner "spion", och arbetarna undrar vad som hände med den "fina killen". Hans rekommendationer handlas genom uppsägningar för "rättvisa".

Vissa läsare kan vara chockade av sådan taktik, men för dem som tror att allt är rättvist i kärlek och krig är tekniken mycket tilltalande. Det bör betonas att inte alla industriella "spioner" är dastardly. Vissa gör ett mycket etiskt jobb och deras rapporter visar att de verkligen är oroade över arbetstagarens välfärd och ökad moral. Vissa går till och med så långt som att skylla på ineffektiv hantering när de upptäcker att det är här där besväret ligger.

3. Industriell rådgivare Metod:

Industrirådgivaren har ingen av de obehagliga konnotationer som är knutna till industrispion. Som vi såg tidigare kulminerade Hawthorne Studies i förslaget att industrins rådgivare är användbar för att öka moralen genom att förbättra relationerna och fungera som en kommunikationskanal mellan anställd och arbetsgivare.

De anställda får höra att industrins rådgivare är en representant för personalavdelningen, och de betalas sin genomsnittliga vinst under den tid de spenderar att prata med honom. Erfarenheter hos Western Electric tyder på att medarbetarna är villiga att ta sina problem och tala fritt med en rådgivare. Utöver att vara till nytta för att hjälpa till med handledare och anställda och anställningsförhållanden har industrins rådgivningsprogram varit värdefullt för att förbättra den personliga anpassningen av enskilda anställda.

Ett fall som citeras i arbetets trötthet är en bra illustration av denna punkt:

En dag kallade en assisterande förman uppmärksamheten från rådgivarna till ett problem som hade bekymrat honom för en tid. Problemet var en man av fyrtioåtta som hade haft tjugo års tjänst med företaget. Hans historia var som följer. Under hans tidiga år av tjänst var han uppenbarligen en effektiv arbetare.

Han blev gruppchef i 1923 och förblev i den positionen fram till 1931. Men då betraktades han som en av de minst effektiva handledarna i gruppen, och därefter var hans fall gradvis men stadigt. Han drevs från jobbet till jobbet, och i varje på varandra följande jobb misslyckades han att mäta upp till rätt arbetsstandard. När förmannen rådde till rådgivarna var den här arbetstagaren på jobbet av lägst betyg, betalt betydligt mer än den här betygen motiverade och inte tjänade pengar.

Dessa var väsentliga av problemet när de såg ut till cheferna vid avdelningen när förmannen ringde in i rådgivningsorganisationen. De kände att de hade gett arbetstagaren alla möjliga möjligheter att göra gott och att han hade misslyckats. De blev också störda för att han tycktes dricka kraftigt, och mer nyligen, för att han inte alls var kooperativ.

Avdelningen föreslog att man flyttar arbetstagaren till ett lägst 1 (lägst betyg) jobb i en annan organisation och sänker timlängden till lägst av betyget. De föreslog att förklara för honom att detta skulle vara hans sista chans och att om han misslyckades skulle han avskedas. Under tiden hade en rådgivare varit på jobbet. Han hade haft en preliminär intervju med den anställde som visat att arbetstagarens misslyckande var resultatet av en personlig missanpassning. Han bad att överföringen skulle försenas några månader eller tills en detaljerad studie av ärendet kunde göras.

Studien bestod av intervjuer med arbetstagaren, en grundlig fysisk undersökning, flera underrättelser och yrkesprov samt en noggrann utredning av de anställdas handledare, hans anställda på jobbet och mekaniken för alla jobb som han misslyckats med. Här kan rapporten hävdas igen: "Intervjuet visade en anställd som var uppvuxen i ett av de västra sidan slumområdena.

Familjen bestod av två äldre systrar, en äldre bror, arbetstagaren och en yngre bror. Mamman dog när arbetstagaren var väldigt ung, och han kommer inte ihåg henne. Den äldre systern klarade huset. Fadern var en sträng disciplinär. Barnen straffades ofta och de fick inte vanliga friheter. Det var så uttalat att den äldre broren gick hem så snart han slutade skolan.

Fadern var anställd som arbetare fram till sin död, som var kort efter att arbetstagaren hade examen från gymnasiet. Arbetstagaren arbetade under fritiden medan han var i sjunde och åttonde klass, och han hittade ett stabilt jobb omedelbart efter att ha lämnat skolan. Han arbetade för flera bekymmer tills han anlände i armén under världskriget och när han återvände vid en tjugofemåder var han anställd hos Hawthorne.

Under denna tid bildade han ett nära förhållande med sin äldre syster som aldrig gifta sig. Hon höll hus för honom för några år sedan när han flyttade till ett hotell över från anläggningen. Det här rörelsen gjordes under perioden då han hade svårt på jobbet, men han fortsatte att bidra till hennes stöd och har fortfarande en mycket lojal inställning gentemot henne. Sådan var den anställdes tidigare historia, vilket avslöjades i hans intervjuer med personalrådgivaren.

Hans inställningar i omedelbar situation beskrivs i rapporten som följer:

”1. Rädsla för handledarna (särskilt förmän). Tro att de hade det för honom. Känner att de såg honom hela tiden. Han kunde känna förmannens ögon på honom när förmannen var i andra änden av rummet.

”2. Tro på att hans nervositet var en "shell shock" baksmälla från kriget, trots att han var i god hälsa i flera år efter kriget och inte var nervös förrän nyligen.

”3. Rädsla för sjukdom. Han hade varit i vård av flera läkare som försökte övertyga honom om att han hade det bra. Han tog "nervmedicin" regelbundet fyra gånger om dagen. Hans garderobshylla var full av piller och kalla botemedel. Han bar en jacka på dagar när det var så varmt att hans skjorta var våt med svett. Han pratade om sin hälsa, sin systers hälsa, pojkvänner som hade hemska sjukdomar. Han gick in i en tantrum om hotellrummet var kallt eller avdelningen var utkastande.

”4. Hans enda medhjälpare utanför växten var en tuberkulär krigsveteran med en skuggig karaktär, och han såg honom inte ofta. Merparten av hans tid spenderades i sitt rum med en billig tidning. Han pratade inte med någon i avdelningen om inte de frågade honom en fråga. "

Metoden som används för att hantera arbetstagaren var typisk för personalrådgivning. Han intervjuades dagligen tills han hade uttryckt mycket av den känslomässiga störningen i sitt tänkande och uttryckte det, befriade sig från det. Därefter var intervjuerna begränsade till två i veckan och rådgivaren koncentrerade sig på att hjälpa honom att tänka vettigt om sitt arbete, sin handledare och hans medarbetare utanför växten.

Så snart en förbättring var igenkänd, gick rådgivaren till den ordinarie gruppen och sektionschefen och bad dem att prata om arbetstagaren. De blev ombedda att uttrycka sin kritik så mycket som möjligt. Rådgivaren skilde inte med någon av de yttranden som uttrycktes förutom att göra den allmänna kommentaren att han trodde att medarbetarens inställning hade förbättrats.

Denna process har genomförts så långt att rådgivningsorganisationen inte motsatte sig när divisionchefen ringde med den information som arbetstagarens timmarsats skulle behöva minska. Denna händelse inträffade sex månader efter det att målet hade öppnats. Organisationen bad bara att förklaringen skulle ges till arbetstagaren i termer som skulle övertyga honom. Senare försökte organisationen hjälpa sektionschefen att förbereda ett uttalande för arbetstagaren, och i denna konversation fann sektionschefen sitt fall väldigt svagt och bestämde sig för att inte göra någonting.

Rapporten fortsätter enligt följande:

Denna inställning till problemet har resulterat i följande förändringar i situationen:

”1. Handledarna tar ett genuint intresse för arbetstagaren och de hjälper honom med uppmuntran istället för kritik. Både koncernen och sektionscheferna tar nu personliga krediter för förbättringen och de hävdar att de har gjort arrangemang för att ge honom högre betyg inom den närmaste framtiden.

”2. Medarbetaren har ökat sin effektivitet från mellan 60% och 70% till cirka 100%. Det förefaller vara liten förlorad rörelse i sin verksamhet på jobbet, och han verkar ha en verklig känsla av tillfredsställelse i att göra sitt jobb bättre än resten.

"Han är också mycket vänlig med alla anställda, både män och kvinnor, som jobbar nära honom, och han spenderar sin viloperiod prata med en grupp anställda som arbetar i andra änden av rummet.

"Han har utvecklat flera nära vänner på hotellet och han går ibland i en grupp som spelar pinochle. Han har hållit ett stabilt företag med en tjej som han förväntar sig att gifta sig med. De planerar att flytta till en möblerad lägenhet. På grund av hennes inflytande spenderar han flera kvällar i veckan i filmer och danser eller med sina vänner.

"För ungefär en månad sedan slutade han spendera sina pengar på läkare. Han tar ingen medicin och säger att han känner sig bättre än någonsin. Han har kasserat jackan som han ständigt bär och observerar att han inte längre är orolig för förkylningar. Det här är intressant eftersom han sa att han alltid hade en förkylning om denna tid på året. Den enda kvarlevan av den gamla inställningen till sjukdom är hans ursäkt för att gifta sig. Han säger att en man i sin ålder behöver någon att ta hand om honom.

"Från en social synvinkel arbetar denna medarbetare nu i jämvikt med sin miljö. Hans uppmärksamhet är på jobbet. Handledarna uppskattar hans ansträngningar; De nya medarbetarna respekterar sin kunskap om jobbet, och de äldre anställda är vänner istället för sympatisörer. Koncentrationen av våra ansträngningar för en personlig anpassning utan att ta hänsyn till de övriga områdena - övervakare, medarbetare och själva jobbet - skulle troligtvis ha resulterat i fel. Den totala justeringen berodde på arbetet med medarbetarens attityd, handledarens attityd, hans medarbetares attityder och med hjälp av att studera jobbet och utveckla en uppskattning av samordning av verksamheten. "

Industrins rådgivare kan vara till hjälp för att öka moralen eftersom han är i stånd att främja gruppsamarbete och för att hjälpa personen att se målet, hans framsteg mot det och syftet med hans arbete i förhållande till att uppnå det. Det enda problemet med den här metoden är att det inte går tillräckligt långt. Det kan bara vara en ersättning för arbetstagarens självuttryck snarare än uttrycket i sig.

4. Employee Problem Approach:

Det fjärde och mest lovande tillvägagångssättet i ökande moral är arbetstagarproblemet. Den har använts i större utsträckning än de andra tre och har många fördelar över dem. Det kräver dock skicklig hantering och därför kan många inte använda den. Eftersom det försöker sätta demokrati på jobbet, förtjänar denna metod allvarlig övervägning.

I problemlösningen, som i grund och botten är en form av rollspel, presenterar chefen, chefen eller bäst av alla en utbildad psykolog (som inte spelar rollen som expert) ett pågående problem för medarbetarna. Då, med ett minimum av störningar men viss vägledning, tillåter han dem att arbeta ut det för sig själva.

Självklart är gruppsamarbete en naturlig biprodukt av denna metod, vilket i sig utgör en viktig faktor för att öka moralen. Vid arbetet utarbetar arbetstagarna ett mål: lösningen. De ser de framsteg som de gör, och de deltar aktivt och meningsfullt i arbetet med att lösa problemet. Därför finns alla moralbestämmare närvarande och ökad moral uppnås automatiskt tillsammans med lösningen av det specifika problemet.

De många olika typerna av mänskliga relationer utbildningsmetoder diskuterades i stor detalj. Nästan alla dessa träningsmetoder, som rollspel, känslighetsutbildning och till och med styrningsspel är potentiellt användbara sätt att hantera moral via arbetstagarens problemlösning.

De typer av problem som kan användas är nästan obegränsade så länge de gäller den specifika gruppen. Arbetstimmar, produktionsökningar, semesterplaner och övertidsarbete, liksom de många irritationer som uppstår från dag till dag, är alla lämpliga för denna teknik.

I arbetets problemteknik med hjälp av en känslighetsutbildning, kallas ett gruppmöte och problemet presenteras kort av diskussionsledaren, som kan vara en utomstående, en anställd eller en arbetsgivare. Vem han än är, är det viktigt att han utbildas i konsten att genomföra ett demokratiskt möte.

Han måste uppmuntra fri diskussion och han måste vara i stånd att försäkra gruppen att ledningen kommer att respektera sin slutliga rekommendation. I det första mötet är gruppen vanligtvis tyst i en kort stund, men någon talar så småningom och då finns det bedlam. Inom några minuter kommer det att ropa på beställning och en person kommer att klara sig att höras ovanför de andra och därigenom få gruppens uppmärksamhet.

En vy diskuteras efter en annan, och slutligen föreslår någon att en omröstning fattas. Det är viktigt att inget tryck läggs på gruppen för att fatta beslut och att ledaren hanterar diskussionen på ett sådant sätt att ingen kommer att få intrycket att han styr gruppen mot ett visst beslut. Det är inte nödvändigt att dessa gruppmöten hålls regelbundet. En eller två diskussioner om ett specifikt problem är vanligtvis tillräckliga. När gruppen har fattat sitt beslut kommer det att hålla sig till det och, dessutom, vara stolt över det och dess medlemmar.

Tre korta exempel på denna teknik kommer att ges. Studenter köper ofta ett antal böcker som de lämnar i biblioteket för exklusiv användning. Snart klagar någon student att han inte kan få sin bok eftersom någon har tagit bort den från biblioteket. Vid denna punkt kallar instruktören detta till klassens uppmärksamhet och frågar vad som skulle bli gjort om något. Det finns den vanliga korta tystnaden; då talar många elever omedelbart och ingen kan höras.

Inom ett kort ögonblick känner de igen det här och lugnar sig eller frågar instruktören att fungera som ordförande. Han uppmanar en elev att presentera sin åsikt. Om hans idéer är impopulära, gör andra förslag. Den intressanta punkten är att terminen efter termin varje grupp slutligen utarbetar en uppförandekod.

Det vanliga beslutet är att alla böcker finns kvar i biblioteket förutom under helgerna, då alla utom två av dem kan tas ut från fredag ​​eftermiddag till måndagsmorgon. Bryter eleverna någonsin dessa regler? Självklart inte skulle det innebära att man bryter mot regler som de själva formulerade och förvandlade sig till social utrotning. Biblioteket har för övrigt sina egna regler om böter på böcker som hålls ute efter förfallodagen, och studenterna betalar böterna böter.

En högskoleansvarig som tog ett seminarium som en författare genomförde och där de demokratiska principerna för gruppbeteende användes var mycket säker på att denna metod inte skulle fungera. Efter ca sex veckor kom hon till en session och meddelade: "Jag är trött, men jag fick reda på att demokratin fungerar." Ursprungligen förklarade hon fortsatte (Blum och Selltiz, 1946, s. 426):

Jag har just genomfört en fakultetsmötet demokratiskt. Det var ansträngande för mig - men det fungerade. Du ser, vi har alltid haft problem med rådgivare för afterschool-klubbar. Lärarna säger alltid att de är för upptagna och de vägrar ta på jobbet. I år insisterade de på att det fanns för många klubbar, och de ville att jag som huvudman skulle bestämma vilka klubbar som skulle elimineras. Jag vände tillbaka till dem och bad dem att diskutera värdena för varje klubb och bestämma sedan vilka som skulle avbrytas. När de pratade bestämde de sig för att varje enskild klubb var viktig. De röstade för att hålla alla, och varje klubb fick en rådgivare. Jag lärde mig något; Att vara demokratisk är inte bara en bra teori - det ger resultat.

Även om dessa två illustrationer har drogs från grupper med över genomsnittlig intelligens, fungerar metoden lika bra med människor med genomsnitts intelligens. Framgången med denna metod är inte en funktion av gruppens intelligens. Till exempel klagde de anställda på en fabrik som tillverkade gardiner till chefen att satsen på ett visst föremål var för lågt och de hotade att sluta om det inte höjdes.

Faktum är att kursen var rättvis och var lika med föregående genomsnittliga inkomster, och chefen trodde att han inte kunde öka den. Med hjälp av medarbetarproblemmetoden ringde han gruppen tillsammans och presenterade dessa fakta. Han berättade också för dem att han var bekymrad över problemet och ville se att det fungerade rättvist för alla. Först kom förslaget att bevilja ökningen, varefter han berättade för dem att tidsstudien hade satt kursen rättvist. Sedan föreslog en anställd att de slutade operationen.

Chefen hade inget att förlora genom att göra detta, eftersom priset hade fastställts ärligt i första hand. Gruppen ordnade sedan för att få några anställda att arbeta på några få gardiner och att andra anställda gör tidpunkten. De nödvändiga enkla beräkningarna gjordes och fakta presenterades för gruppen.

De bestämde att även om de inte tyckte om "numret" skulle de göra jobbet eftersom deras intäkter inte skulle minska. Medarbetarna kände sig bättre för att de visste att de inte blev lurade och chefen förhindrade inte bara personalomsättningen och en förlust av pengar men fick ökad respekt. Han är väldigt annorlunda än den auktoritära, "gör det-eller annars" typ av arbetsgivare.

En förlängning av medarbetarproblemet leder naturligtvis till det kraftfulla och meningsfulla begreppet gruppdynamik inom industrin, eftersom en realistisk studie av mänskliga relationer inom industrin kräver att man studerar inte bara individen - antingen arbetsgivare eller anställd - men av gruppen eller grupper som individer form.

Sådan medvetenhet uppmuntrar uppfattningen att lösningen på många industriella problem med anställda, handledare och arbetsgivare ligger i en bättre förståelse för den involverade gruppdynamiken. Följaktligen framgår det av hypotesen att en lösning på industriell konflikt ligger i upplösningen av de psykologiska dynamikerna som är inblandade i individerna i jobbet.

Organisationen av affärer, både stora och små, kräver att människor samarbetar i lag. I några få fall erkänns lagens tillvägagångssätt och även märkts. Ofta representerar män med olika personligheter olika aspekter av samma verksamhet och betraktar varandra som hinder.

De uppfattar inte den andras behov utom från sin egen referensram. Sålunda, försäljning, teknik, forskning, redovisning och förvaltning betraktar varandra som hot eller störare, är alltför ofta inte ens medvetna om sina fientliga reaktioner mot andra och tänker sällan på sitt arbete som en del av en lagarbete.

Gruppdynamikmetoden försöker lösa detta problem genom att skapa gruppatmosfär och därmed låta de olika medlemmarna bättre förstå varandras problem och behov. Det leder till förändringar i beteende och, när det lyckas, skapar teamet tillvägagångssätt. För närvarande finns det inget sätt att uppnå detta, och många diversifierade tillvägagångssätt hittar lika entusiastiskt stöd i olika områden.