Topp 2 Källor av makt i organisationen

Denna artikel lyfter fram de två huvudkällorna för makt i organisationen, dvs. (1) Interpersonella källor, och (2) Strukturella källor.

En person i en organisationsinställning kan ha makt från två källor.

Dessa är interpersonella källor och organisatoriskt baserade strukturella källor som visas nedan:

Dessa källor förklaras i detalj enligt följande:

A. Inter personliga källor:

Inter personliga kraftkällor bygger på de interna personliga relationerna mellan chefen och den underordnade. Franska och ravn hade identifierat fem generella baser av makt som är baserade på interpersonella relationer.

Dessa är:

1. Belöningseffekt:

Omfattningen av belöningsförmågan beror på i vilken utsträckning man har kontroll över belöningar som värderas av en annan. Ju större det uppfattade värdet av sådana belöningar, större blir makten. Människor följer andra människors önskemål eller direktiv eftersom det ger positiva fördelar. Dessa belöningar kan vara extrinsiska i naturen med påtagliga värden eller dessa kan vara subjektiva och inneboende belöningar som erkännande och beröm. I organisatoriska sammanhang kan de olika formerna av belöningar vara bättre lön, kampanjer, gynnsam prestationsbedömning, föredragna arbetsskift etc.

2. Tvingande kraft:

Det motsatta av belöningsstyrkan är tvångskraften; vilket är förmågan att påverka straff. Rädsla för straff kan göra underordnade genomföra chefernas anvisningar. Tvingande kraft återspeglar i vilken utsträckning en chef kan förneka önskade belöningar eller administrera straff för att styra andra människor.

Ju mer straff en chef kan ålägga andra, desto starkare är hans tvångskraft. Tvingande kraft kan bestå av att reprimandera, demotion eller skjuta underordnarna för otillfredsställande prestanda. Denna makt utövas sällan på grund av kostnaden i form av anställdas vrede och fientlighet.

3. Expert Power:

Expertstyrkan är baserad på uppfattningen eller troen att inflytandet har någon relevant kompetens eller särskild kunskap som andra inte har. Det är mer av en personlig kraft snarare än organisatorisk kraft. Om underordnade ser deras ledare som kompetenta, skulle de följa deras ledare. Vi tror till exempel på vår doktors eller skattekonsultens råd eftersom vi tror på kunskap och kompetens inom dessa specifika områden. På grund av den tekniska utvecklingen har arbeten blivit mer specialiserade. Som ett resultat blir anställda mer beroende av experter för att uppnå sina mål.

4. Legitim kraft:

Denna kraft är också känd som "positionell kraft" på grund av auktoritet som är inneboende i positionen. Det representerar den makt som en person får som en följd av hans ställning i organisationens formella hierarki. Det existerar när ett inflytande erkänner att inflytaren har lagligt rätt att utöva inflytande. Påverkan är skyldig att acceptera denna makt. Legitima krafter innefattar tvångs- och belöningsbefogenheter, även om dessa befogenheter är bredare än förmågan att tvinga och belöna.

5. Referentkraft:

Denna makt är känd som karismatisk kraft och bygger på den attraktion som utövas av en individ över en annan. Denna kraft utvecklas ur beundran av en annan och en önskan att vara som den personen. Denna makt är mer av en personlig karaktär än den positionella naturen, eftersom denna kraft inte förvärvas på grund av en position utan på grund av personlig karisma så att anhängarna skulle vilja associera sig med ledaren.

Ju starkare föreningen desto starkare är makten. I enkla ord skulle den underordnade lyda sin äldre, eftersom han vill uppträda på samma sätt som överste och underordnade identifierar sig med överlägsen. Denna kraft sträcker sig vanligtvis till filmstjärnor och kändisar vars anhängare och fans följer dem i vad de än gör.

B. Strukturella kraftkällor:

Förutom de interpersonella krafterna finns det en annan dimension av makt.

Denna dimension omfattar strukturella källor inom organisationen som:

1. Kunskap:

Kunskap är en mycket viktig kraftkälla. De personer eller grupper som har kritisk kunskap antas vara mycket kraftfulla personer i organisationen. Människor som är i stånd att kontrollera informationen själv eller flödet av information om aktuell verksamhet eller framtida händelser och planer har enorm kraft att påverka andras beteende.

2. Resurser:

Organisationer kan inte överleva utan tillräcklig tillgång till alla nödvändiga resurser. Dessa resurser inkluderar människor, pengar, material, utrustning etc. Varje person som kan tillhandahålla resurser som är kritiska i organisationen förvärvar sådan makt. Det gamla ordstävet att "han som har guldet gör reglerna" sammanfattar tanken att resurser är makt.

3. Beslutsfattande:

En annan kraftkälla är myndigheten att fatta beslut och / eller förmågan att påverka beslutsfattarna. Naturligtvis har den slutliga beslutsfattaren den ultimata kraften, men ibland kan den verkliga makten vara med dem som starkt påverkar beslutsfattaren. Till exempel, om ledaren fattar besluten på uppdrag av en arbetsgrupp, håller arbetsgruppen uppdragskraften på ett mycket subtilt sätt.

Bacharach och Lawler känner det samtidigt som de förklarar de interpersonella källorna
av makt, franska och ravn har förvirrat kraften med kraftkällor som har lett till överlappning. För korrekt förståelse är det viktigt att skilja mellan kraftens källa och baser. Uttrycket "kraftkälla" betecknar var krafthållaren får sin kraftbas I. I hur en person råkar styra sin kraftbas.

Det finns fyra kraftkällor:

1. Placera Power på grund av position i organisationen.

2. Personlig kraft, dvs påverkan som tillskrivs ens personliga egenskaper.

3. Expert Power dvs kontroll över specialiserad information. De som har expertis när det gäller specialiserad information och färdigheter kan använda den för att påverka andra.

4. Möjlighet Makt dvs möjlighet att ta emot och hindra information. Strömhållaren är på rätt plats vid rätt tidpunkt för att få möjlighet till ström.