Management: Topp 7 saker att veta om ledning

1. Definition och innebörd av förvaltning:

Det finns olika definitioner av förvaltning. Som. tidigt som 1903 bestämde Frederick W. Taylor förvaltningen som "att veta exakt vad du vill att folk ska göra, och sedan se att de gör det på bästa och billigaste sätt". Henri Fayol definierade i början av 20-talet det som "prognosprocessen, planering, organisering, befälhavande, samordning och kontroll".

EFL Brech ringde det:

"Den sociala processen med planering, samordning, kontroll och motivation."

Skriva på 1980-talet definierade Tom Peters det som "organisationsriktning baserad på sund sunt förnuft, stolthet i organisationen och entusiasmen för sina verk". Det är uppenbart att förvaltningen delvis är processen att göra saker gjorda genom människor och delvis den kreativa och energiska kombinationen av knappa resurser till effektiva och lönsamma aktiviteter och kombinationen av de berörda personernas färdigheter och talanger.

Kort sagt är ledningen en social process som medför ansvaret för effekten och ekonomisk planering och reglering av verksamheten i ett företag, i enlighet med ett visst syfte eller uppdrag.

Ett sådant ansvar innefattar:

(a) Dom och beslut vid fastställande av planer och användning av data för att kontrollera prestanda och prestanda mot planer

(b) Ledning, integration, motivation och övervakning av den personal som omfattar företaget och utför dess verksamhet.

Enkelt uttryckt är ledningen konsten att få saker gjorda genom och med människor i formellt organiserade grupper.

Medan Brechs definition verkar innebära att förvaltningen är en färdighet, säger Harold Koontz specifikt att det är en konst. Vi kan därför ta kärnan i dessa två uttalanden och definiera ledningen som konsten eller färdigheten att styra mänskliga aktiviteter och fysiska resurser i uppnåendet av förutbestämda mål. Inherent i dessa definitioner är implikationen som ledningen handlar om att fatta beslut och denna uppfattning är allmänt accepterad.

2. Förvaltningens art:

Ledningens karaktär är kanske en mest omfattande beskrivning av den med hänvisning till de olika aspekterna av förvaltningen eller snarare de olika synpunkter som ledningen ofta tittar på av utövare, forskare och myndigheter.

Vi föreslår att man undersöker ledningens karaktär ur följande perspektiv:

(1) Förvaltning som en aktivitet (eller en process)

(2) Ledning som disciplin

(3) Förvaltning som en klass, ett lag eller ett samhälle

(4) Förvaltning som en ekonomisk resurs (eller en produktionsfaktor)

(5) Förvaltning som myndighetssystem.

(6) Förvaltning som en konst.

(7) Förvaltning som en vetenskap

(8) Ledning som yrke

(i) Förvaltning som en aktivitet (eller en process):

Hur en lärare utför en undervisningsaktivitet; en spelare utför en sportaktivitet I samma kunde vi säga att en chef utför en ledningsaktivitet. Den ledande verksamheten är i själva verket ledarskapet, dvs den uppgift som utförs av en chef eller gruppen av chefer i ett företag. Den ledande verksamheten är emellertid inte bara en enda funktion. Det är snarare en process som består av ett antal interrelaterade och ömsesidiga funktioner.

De funktioner som utgör den ledande verksamheten klassificeras ofta enligt följande:

(a) Planering

(b) Organisera

(c) Bemanning

(d) Direktör, och

(e) Styrning

Inklusive samordning som kärnan i förvaltningsfartyget.

Några av de enastående funktionerna i denna aspekt av förvaltningen kan presenteras enligt följande:

(i) Ovanstående klassificering av förvaltningsfunktioner är inte bara en lista över fem funktioner. Det är snarare en femfaldig strukturell klassificering av det ledande arbetet. och någon annan funktion av förvaltning som uppfattas av eller praktiseras kan anpassas till denna struktur.

ii) Samordning betraktas som kärnan i förvaltningsfartyg av moderna ledningsforskare; är en ledningsfunktion som ingår i varje av de funktioner som ingår i ovannämnda femfaldiga klassificering.

(iii) De ledande funktionerna (utom planering) utförs inte i den ordning i vilken dessa har listats. Listan är bara en fråga om bekvämlighet för att räkna upp dessa funktioner. I verkligheten är chefsjobbet en blandad komplex affär, och ledningsfunktioner kan utföras i vilken ordning som helst, i enlighet med de ledningssituationer som dessa utförs för.

(iv) Ledningsprocessen är kontinuerlig; i och med att utförandet av ledningsfunktioner krävs så länge som ett företag existerar.

(v) Ledningsprocessen betraktas i dagens tider som en social process; vilket innebär att även om man fattar beslut om någon ledande situation måste ledningen överväga de beteendepåverkande konsekvenserna av detsamma för att främja hälsosamma sociala relationer bland personer som arbetar i organisationen och säkerställa en bättre framgång för företaget.

vi) Förvaltningsförfarandet i en integrationsprocess genom vilken mänskliga och icke-mänskliga resurser fungerar bäst. så att alla sådana resurser utnyttjas på bästa möjliga sätt. På så sätt kan ledningen kunna extrahera maximal effekt från ett minimum av ingångar.

(vii) Hanteringsprocessen är en kommunikativ process; genom vilka nödvändiga order och instruktioner vidarebefordras till andra för att initiera åtgärder enligt planerade handlingsplaner.

(viii) Ledarskapsprocessen är en anpassningsbar process; som syftar till att integrera de yttre miljöpåverkningarna och faktorerna i ledningens egna beslutsfattande: så att den interna miljön som skapas av den inte strider mot den yttre miljön.

(ii) Ledning som disciplin:

Med disciplin menar vi en gren av kunskap eller ett ämne av instruktion.

Ledningen är en disciplin av följande skäl:

(i) Förvaltningsutbildning blir populärare i dagens tider. Ledning som ämne undervisas på skolor, högskolor och universitet. Specialiserade förvaltningsinstitut växer snabbt, ger ledarskapsutbildning, utbildning och hjälper människor att förbereda sig för en karriär inom ledning.

(ii) Forskare är intresserade av studier av ledarskaps disciplin; för att genomföra forskningsstudier och göra nya och värdefulla bidrag till denna disciplin.

(iii) Utövare av ledningen är mycket intresserade av en studie av ledningsdisciplin; för att förbereda sig för en bättre hantering av förvaltningen.

(iv) Ledningsdisciplin växer in i specialiserade förvaltningsområden som produktion, marknadsföring, personal, finans och flera andra.

(v) Regeringen uppmuntrar utvecklingen av utbildning och utbildning i ledningen för samhällets långsiktiga tillväxt och välstånd.

(iii) Ledning som grupp (klass eller lag eller samhälle):

Ledningen avser totaliteten av alla de personer som har ansvaret för att förvalta ett visst företag. I denna mening betyder ledningen gruppen av alla chefer; vem representerar en distinkt samhällsklass, viz. ledningsklassen.

Förvaltning som en grupp eller en klass kan övervägas på två nivåer:

(a) Mikronivå

(b) Makronivå

På mikronivå avser ledningen som en grupp alla chefer från högsta auktoritet till lägsta myndighet. vem förvaltar ett visst företag. På makronivå hänvisar ledningen som en grupp eller en grupp till alla personer som utför de ledande arbetena i alla olika företag, ekonomiska, sociala, kulturella, politiska etc. som ligger i en ekonomi eller nation.

Betydelsen av begreppet ledning som en grupp eller klass är följande:

(a) På mikronivån skulle de ekonomiska resultaten med avseende på uppnåendet av gemensamma mål för gruppens strävanden i hög grad vara beroende av kvaliteten på den förvaltningsgrupp som företaget är utrustad med.

(b) På makronivå kommer ekonomins överlevnad, tillväxt och välstånd att bestämmas av integritet, kompetens och ansträngningar från den totala förvaltningsklassen. Det finns ingen tvekan om att förvaltningsklassen är samhällets elit.

En logisk slutsats som kan göras från begreppet ledning som en grupp är att för att förbättra ekonomins ekonomiska resultat måste ansträngningarna göras för att förbättra ledningsgruppens kvalitet så att, trots bristfälliga naturresurser och andra anläggningar, nationen kunde marschera på vägen för välstånd.

(iv) Förvaltning som en ekonomisk resurs (eller en produktionsfaktor):

Ekonomen har hela tiden pratat om fyra faktorer av produktion, nämligen mark, arbete, kapital och företag. Till den här förteckningen över fyra ledningar, som produktionsfaktor, måste läggas till för att göra den en komplett lista över alla produktionsfaktorer.

Ekonomen talar vidare om begreppet "optimal kombination av produktionsfaktorer" för att maximera produktionen till lägsta kostnad. I denna optimala kombination av produktionsfaktorer måste ledningen blandas i en idealisk proportion; bristen eller bristen som kvantitativt eller kvalitativt kan berätta för framgången med "kombinationsformeln".

Ledningen, i det ovanstående sammanhanget, spelar en dubbel roll. Det är byrån som är ansvarig för funktionen och ansvaret för att försöka en unik kombination av faktorresurser. och placerar sig också korrekt och lämpligt mitt i kombinationen.

(v) Förvaltning som myndighetssystem:

Ledning som ett system av auktoritet kan också kallas förvaltningshierarkin, dvs en gradering av chefer; bestående av chefer från högsta rang till lägsta. Naturligtvis finns i varje företag denna ledarhierarki; eftersom det finns olika chefer, med olika betyg av auktoritet.

Svårigheten med denna uppfattning om ledningen är att för vissa människor, speciellt en lekman i samhället, innebär ledningen endast chefer i toppen. Chefer på jämförelsevis lägre nivåer betraktas inte av dem. Detta är dock en felaktighet.

Chefer på lägre nivåer är lika många chefer i sina respektive positioner som deras större motsvarigheter. Faktum är att chefer på lägre nivåer är mer betydelsefulla för företagets framgångsrika funktion. De representerar de minsta hjulen i en jätte bit av organisatoriska maskiner; och ett litet fel i deras funktion kan störa hela maskinens funktion, vilket innebär att den stannar.

(vi) Förvaltning som en konst:

Diskussionsschemat enligt denna rubrik föreslås vara följande:

(1) Vad är en konst?

(2) Förvaltning som en konst

(3) Koncernens specialiteter

(1) Vad är en konst?

En konst kan definieras som en skicklig tillämpning av kunskapen om vetenskap som ligger bakom den konsten. kräver företrädesvis kreativitet från konstnärens sida - i syfte att uppnå maximala konkreta (eller solida) resultat samtidigt som man står inför en praktisk situation i livet.

(2) Förvaltning som en konst:

Förvaltning är en konst av följande skäl:

(a) Det är en skicklig tillämpning av kunskapen om ledningsvetenskap av vilken typ den är tillgänglig idag. En skicklig tillämpning av den kräver användning av sunt förnuft; med vilken kunskapen om vetenskapen är gjuten eller anpassad enligt verkligheten i ledningssituationen.

Ett fall i det här fallet är den tidigare industrins hjältar, i vilket land som helst, som helt enkelt utnyttjade sin sunda förnuft, i tiden då ingen ledningsvetenskap alls var tillgänglig. Faktum är de saker och idéer som de praktiserat under hanteringen av ledarskapssituationer; kom att betraktas som en ledningskoncept eller principer senare.

(b) Ledningskonst kräver kreativitet hos utövaren för att finna eller utveckla nya och unika sätt att förstå mänskligt beteende. och få människor att arbeta på önskat sätt mot den bästa förverkligandet av de gemensamma målen.

Liksom i någon vetenskap, så i ledningsvetenskap också, är teorin aldrig så prefekt att ge ledtrådar för att ta itu med alla möjliga verkliga situationer i livet. Vad då krävs är kreativitet hos utövarna att hantera nya situationer i livet konstruktivt.

Eftersom föremålet att hantera av ledningen är det komplexa mänskliga beteendet som lite är känt eller hävdat vara känt för. mycket mer kreativitet än vad som helst i någon annan art, önskas av en ledande utövare.

c) Framgången i någon art är att uppnå maximala konkreta resultat. samtidigt som man hanterar en praktisk situation i livet. I ledningen bedöms framgången hos en ledande utövare mot den bästa förverkligandet av gemensamma mål i kombination med den minsta mängd negativa konsekvenser.

(3) Konsthantverkets specialiteter:

Konsten att leda sig kunde präglas av följande specialiteter:

(a) Förvaltningen är kanske den mest betydelsefulla av all mänsklig konst. Detta beror på att behovet av ledning är universellt erkänd i alla typer av gruppförsök. Varhelst ledningen saknar effektivitet eller kompetens Målen är antingen ouppnåbara eller realiserbara till en onödig kostnad som räknas i vilken valuta som helst, monetär eller icke-monetär eller båda.

(b) Återigen är förvaltningen kanske det mest komplexa av all mänsklig konst. Detta beror på att det är lättare för en att arbeta själv; men att driva andra mot arbete och få dem att arbeta till det maximala (givetvis på ett positivt demokratiskt sätt) är verkligen en svår uppgift.

(c) Ledningens konst är mestadels immateriell eller osynlig; förutom lite pappersarbete utförd av en chef. I andra typer av konst som kontrasterad med förvaltningskonst är konstnärens prestation konkret eller synlig.

(d) Ledningskonst är dynamisk; eftersom den måste överväga och införliva dynamiken i den yttre miljön i sin praxis för att producera praktiska resultat under omständigheter under vilka ledningskunsten praktiseras.

(vii) Förvaltning som en vetenskap:

Diskussionsschemat enligt denna bildtext föreslås vara följande:

(a) Vad är en vetenskap?

(b) En viktig klassificering av vetenskaper

(c) Naturvetenskaplig ledning

d) Innehåll i förvaltningsvetenskap

(e) Utnyttjande av ledningsvetenskap

(a) Vad är en vetenskap?

En vetenskap kan definieras som en kunskapsnivå om ett visst specifikt undersökningsområde. Kunskap som systematiseras och organiseras kring begrepp, principer, teorier och tekniker.

(b) En viktig klassificering av vetenskaper:

Den exklusiva användningen av någon vetenskap bestäms av den utsträckning som orsakseffektrelationer kan etableras i vetenskapen; så att förutsägelser för framtida situationer som omfattas av vetenskapen kunde han göra med visshet eller bestämdhet. Vårt mål för försök att klassificera vetenskaper bygger på denna observation.

På grundval av giltigheten med vilka orsakseffektrelationer kunde man etablera sig i en vetenskap; alla vetenskaper kunde klassificeras i följande två kategorier:

(a) Fysik

(b) Samhällsvetenskaper

Fysiska vetenskaper är de där orsakseffektrelationer kan fastställas med säkerhet. Det är emellertid sant att fysiska vetenskaper, intresse, skiljer sig åt, i det att i vissa av dessa orsakseffektrelationer är mer bestämda än hos vissa andra.

Med tanke på medicinska vetenskaper ger allopati mycket mer giltiga medicinska slutsatser och erkänner vetenskapliga beräkningar av läkemedelseffekterna tillsammans med deras biverkningar mot homeopati, där liknande beräkningar inte är möjliga och en patient kan botas bara på grund av hans psykologi snarare än på grund av administrering av ett läkemedel i en viss styrka.

Samhällsvetenskap är de där orsakseffektrelationer inte kunde fastställas med någon viss säkerhet; och där vetenskapliga principer inte är mer än bara allmänna. Här skiljer sig också samhällsvetenskap, intresse, i vilken grad exakthet som förutsägelser kan göras för verkliga situationer. Samhällsvetenskapen från denna ståndpunkt kan klassificeras i från mindre exakt till de minst exakta.

(c) Ledarskapets natur:

Förvaltning är en vetenskap; därför att:

(a) Det finns en stor kunskap om förvaltning, som vidareutvecklas till specialiserade områden av ledning som produktion, finans, marknadsföring, personal etc.

(b) Det finns ett antal förvaltningskoncept, principer, teorier och tekniker.

Förvaltningen hör emellertid till kategorin samhällsvetenskap; och även bland dessa är det kanske den minst exakta samhällsvetenskapen.

Några av orsakerna till denna förvaltningslivs natur kan uppfattas som enligt:

(1) Förvaltningen är fundamentalt orolig för människor för att få arbete uttaget av dem. För framgångsrik hantering fungerar en förståelse för mänskligt beteende nödvändigt. Till-datum inga hårda och snabba tekniker har utformats för detta ändamål. Vidare är experiment med människor och deras beteende inte möjliga, eftersom experiment är möjliga vid fysiska vetenskaper.

(2) Mycket av kunskapen i förvaltningsvetenskap är den destillerade erfarenheten av kända utövare. Det är ganska osannolikt att deras erfarenhet också håller bra i framtida ledningssituationer också; där kvantitet, kvalitet och kompetens hos arbetskraft och miljöfaktorer är radikalt annorlunda än de som tidigare utövas av utövarna.

(3) Med växande teknik och snabbt förändrade ekonomiska, sociala och politiska scenarier. ingen mängd kunskaper i managementvetenskap kan ge koncept, principer och tekniker för att hantera framtida ledningssituationer som uppstår under sådana omständigheter.

(d) Innehåll i Management Science:

Den nuvarande ledningsvetenskapen kan analyseras när det gäller följande källor som ger innehåll till det:

(a) Distillerad erfarenhet av utövare

(b) Bidrag från annan disciplin främst samhällsvetenskap som ekonomi, sociologi, psykologi, antropologi etc.

(c) Resultat av undersökningar och experimentella studier som utförs av forskare, utövare och forskare från ett antal discipliner.

(e) Verksamhetsvetenskap:

Hur oexakt ledningsvetenskapen är; Ändå är det en användbar vetenskap. Man måste vara nöjd med ett gammalt ordspråk som tyder på att något är bättre än ingenting. Denna så kallade minst exakta vetenskap för ledning kommer sannolikt att ge användbara tips och generaliteter till utövaren för att modifiera och förbättra hans / hennes art att hantera.

Med tiden och med ökat intresse för ledarskapsforskning från forskare, utövare och andra, hoppas man att ledningsvetenskapen kristalliserar i större utsträckning än idag.

Förhållandet mellan konsten och vetenskapen om förvaltning:

Ledningens konst och vetenskap är ömsesidigt kooperativa och inte motsägelsefulla.

Förhållandet mellan dessa två kan sammanfattas på följande sätt:

I början av ledarskapspraxis var det bara kunskapen om det som inte stöddes av någon vetenskap alls. Första konsten att leda ledde till bildandet eller byggandet av någon form av ledningsvetenskap. Den senare ledde till en förbättrad konsthantering. En förbättrad konsthantering ledde till en förbättrad managementvetenskap.

En förbättrad ledarskapsskola kommer att leda till en fortsatt förbättrad konsthantering och så vidare. Och denna cirkel av relationen mellan konsten och vetenskapen om förvaltning fortsätter och kommer sannolikt att fortsätta på obestämd tid.

(viii) Förvaltning som yrke:

Om ledningen är ett yrke eller inte är en förbryllande fråga. Frågan är inte bara att bestämma om ledningen är ett yrke eller ej; Frågan är huruvida ledningen ska vara ett yrke eller inte kopplat till det faktum att det finns behov av professionellisering av det.

Diskussionsschemat är därför enligt denna rubrik föreslagna att vara som följer:

(1) Definition av begreppet yrke

(2) Grundläggande krav för utveckling av ett yrke

(3) Ledning som yrkes-positiva och negativa aspekter.

(4) Behov för ledarskap

(5) Behövs ledarskap

(6) Slutsatser.

(1) Definition av begreppet yrke:

Ett yrke kan definieras som ett yrke; vilket innebär att tjänster av specialiserad och personlig karaktär utförs till en avgift som kallas professionella avgifter.

De konceptuella egenskaperna hos ett yrke är:

(a) Ett yrke innefattar att tillhandahålla tjänster mot att handla varor. En tandläkare som till exempel levererar en falsk uppsättning tänder till en patient säljer inte samma till patienten till ett pris. Tillhandahållandet av sådana varor är bara oförutsedda för tillhandahållandet av specialiserade tjänster, när det gäller tandvård som sistnämnda är tandläkarens primära mål.

b) Tjänster som tillhandahålls av en professionell båge av specialiserad karaktär, eftersom den professionella är expert på sitt område. och bara en person som är parallell med honom i yrket kan tillhandahålla sådana tjänster. Vidare är tjänster av en professionell personliga och en vanlig person kan inte ersätta honom under sin frånvaro från arbetet.

(2) Grundläggande krav för utveckling av ett yrke:

Några av de utestående kraven för utveckling av ett yrke är:

(a) Förekomsten av en vetenskap, dvs en kropp av systematiserad och organiserad kunskap om vilken disciplin ett yrke ska komma fram för.

b) Förvärv av sådan kunskap genom formell utbildning.

c) Inrättande av en central representativ organisation för yrket för:

(i) Ta hand om tillväxten och befordran av yrket,

ii) Föreskriva en uppförandekod för utövare, och

iii) Utfärda licenser till utövare och reglera tillträde till yrket.

(iv) Serviceelement dominerar självintresse.

Låt oss undersöka alla dessa grundläggande förutsättningar.

(a) Förekomst av en vetenskap:

Ett primärt krav för yrkesutveckling är att det måste finnas en vetenskap med betydande mängd systematiserad och organiserad kunskap om vilken disciplin ett yrke ska utveckla. Faktum är att alla yrken i de flesta discipliner har utvecklats först efter att vetenskaperna i dessa discipliner har utvecklats avsevärt.

(b) Förvärv av kunskap:

För att en person ska vara professionell i någon disciplin är det grundläggande kravet att förvärva kunskap om vetenskapen genom att genomgå en formell utbildning, dvs ett minimum av akademiska kvalifikationer är nödvändigt för att en person ska bli professionell. En person som påstår sig ha en väsentlig kunskap om en vetenskap på annat sätt än genom formell utbildning kan inte göra det möjligt för honom att bli professionell.

c) Centralrepresentantorganisation:

I alla yrken är det nödvändigt att inrätta en toppskola eller en central representativ organisation med vilket namn som helst som kallas för att ta hänsyn till yrkets intressen.

I synnerhet ska en sådan organisation utföra följande grundläggande funktioner:

(1) Att bidra till tillväxt och främjande av yrket genom spridning av senaste kunskaper om disciplin, publicering av vanliga tidskrifter och tidskrifter till förmån för utövare, seminarier, konferenser etc. för att möjliggöra utbyte av åsikter bland utövare och uppmuntra forskning inom disciplinen, om yrket för att säkerställa en hälsosam tillväxt av yrket.

(2) Föreskriva en uppförandekod för utövare och vidta åtgärder för att den ska kunna genomföras, så att de professionella tjänar samhällstjänsten på bästa sätt utan att på något sätt hämnas i oegentligheter.

(3) Utfärdar licenser till utövare så att tillträde till yrket regleras. och bara de som har lägsta akademiska kvalifikationer och utbildning är ensamma kunna utöva yrket.

(d) Serviceelement:

I något yrke förväntas den professionella tjänstens del av samhället att övervaka den monetära vinsten, vilket naturligtvis följer av att tjänster har gjorts av den professionella.

(3) (i) Ledning som yrkesmässiga aspekter:

Ledningen kan hävdas växa som ett yrke på grund av följande faktorer:

(a) En förvaltningsvetenskap, oavsett innehåll och natur, har växt betydligt i dagens tider; vilket utgör grunden för utvecklingen av ledarskapet. Fler bidrag till ledningsvetenskap är sannolikt i framtiden; med det växande intresse för denna disciplin hos studenter, utövare, forskare och forskare från andra discipliner.

(b) Förvaltningsutbildning blir mycket populär dag för dag. Ledning som studieämne undervisas till studenter på skol-, högskolan och universitetsnivå. Specialiserad förvaltning Instituten utvecklas gradvis för att ge ledarskapsutbildning. Ett syfte bland annat för ledarskapsutbildning verkar vara att hjälpa människor att förbereda sig för en karriär inom ledning.

c) Begreppet samhällsansvar för förvaltningen tar fart. delvis på grund av ökad medvetenhet mot social välfärd och; delvis på grund av att säkerställa tillväxt och stabilitet i företaget på lång sikt.

(ii) Förvaltning som yrke - Negativa aspekter:

Ledningen kunde inte betraktas som yrke på grund av följande faktorer:

(a) Förvaltningsutbildning är inte obligatorisk för utövare. En person med en bra mängd sunt förnuft och mänskligt beteendeförståelse kan tänka sig, när det gäller att bli chef.

b) Det finns ingen centralrepresentativ organisation för att reglera förvaltningsberättelsen. Men vi har i Indien, All India Management Association (AIMA) med många regionala filialer. men denna förening har varken befogenhet att tillämpa en uppförandekod för utövare eller behörig att utfärda licenser till dem.

(4) Behövs för Management Profession:

Utan att gå in på frågan huruvida ledningen är ett yrke eller inte. det kan sägas att det finns ett absolut nödvändigt behov av ledarskap, för följande två "grundläggande skäl".

(a) Företagssektorn, som i form av konstitution föreskriver skilsmässa mellan ägande och ledning uppmanar professionella chefer att utföra uppgiften och ansvaret för att förvalta denna sektor. Faktum är att det inte skulle ha varit någon störning för ledarskapet för företagens uppkomst och tillväxt.

b) Med ständigt växande teknik, ökande styrka för fackföreningar, ökande reglering av näringslivet, snabbväxande konkurrens och andra komplexa miljökrafter som står inför företag i dagens tider. Ett behov av professionella chefer att framgångsrikt hantera komplexa affärssituationer är mycket mer känt nu än vad som tidigare kändes. Dessa faktorer bidrar till tillväxten av ledarskapet.

(5) Önskvärt ledarskap:

Om ledningen ska vara ett yrke eller inte är ännu en annan viktig kontroversiell sidoproblem som är kopplad till ledarskapet. Det finns experter på förvaltningen som förespråkar att förvaltningen aldrig får utvecklas som ett fullvärdigt yrke som inom medicin, redovisning och lag som sådan en utveckling av den skulle fördröja samhällets tillväxt.

Faktum är att industrins banbrytare aldrig hade någon formell förvaltningskunskap i någon nation. och vad de tänkte och praktiserade kom till att bli känd som ledning som därefter gav en grund för utvecklingen av en managementvetenskap.

(6) Slutsatser:

Ledningen är högst ett halvhjärtat yrke; och ska förbli så, tills tillståndskravet som i andra etablerade yrken, sammanställs med här också. Därför måste vi acceptera ledningen växer som yrke utan att insistera på licensieringskravet. som att tillåta dem med infödda förvaltningskvaliteter att öva det och vidareutveckla processen med ekonomisk tillväxt genom sina initiativrika insatser.

3. Betydelsen av förvaltning:

Syftet med ledningen är att säkerställa att en organisations mål uppnås på ett effektivt och effektivt sätt. Genom effektiv menar vi att göra saker på ett systematiskt sätt utan onödigt slöseri. Till exempel är ett företag som producerar kvalitetsprodukter till lägsta möjliga kostnad och distribuerar dem med minimala transportkostnader effektiv. Med effektiva menar vi att göra rätt saker. Ett företag kan producera en vara som ingen vill köpa. Så, även om det är effektivt, kan det inte lyckas. I allmänhet innebär framgångsrik hantering att vara både effektiv och effektiv.

En chef är någon vars primära verksamhet är en del av förvaltningen. I synnerhet är en chef person som planerar och fattar beslut, organiserar, leder (styr) och kontrollerar mänskliga, finansiella, fysiska och informationsresurser.

Hur organisationerna hanteras förändras av nödvändighet. Globaliseringen är nu ett accepterat faktum i vardagen. Förenta staterna, Tyskland och Japan - de tre dominerande världsekonomierna - har långsammare tillväxt än de utvecklande jättarna i Kina, Indien och Indonesien. För att förbli eller bli konkurrenskraftig måste ledare i de utvecklade länderna omstrukturera och ompröva hur människor hanteras.

I den nya globala ekonomin som långsamt växande personal, informationsteknik, snabba beslutsfattande, strategiska allianser, utnyttjande av kompetens hos en mångsidig arbetskraft och kunskap om hur man kombinerar individualism och samverkan kan skapa konkurrenskraftiga möjligheter för små företagare, mitt företag, eller stora multinationella företag i konglomerat.

När vi stänger 20-talet och går in i det nya årtusendet, måste cheferna använda nya, såväl som beprövade metoder och verktyg för att hantera mänskliga resurser. Ledningens historia tyder på att cheferna är intelligenta och kan lära sig nya metoder. Väckningsanropet har låtits och, som den här boken visar, förändringar i hur hanteringen praktiseras kommer att vara regeln i organisationer runt om i världen.

För att leva bra måste en nation producera bra. Organisationer behöver verkligen producera bra, men för att göra detta måste de hanteras effektivt:

1. Deltagande förvaltning.

2. Kvalitetssäkring.

3. Kundtjänstprogram.

4. Ny teknik implementering.

5. Anställda aktieköpsprogram.

6. Just-in-time produktionssystem.

7. Hantera olika arbetsgrupper.

8. Att göra etiska beslut.

9. Ledande anställda.

10. Belöningsprogram.

11. Entreprenörsprogram.

12. Organisationsförändringstekniker.

Alla dessa hanteringsmetoder har en sak gemensamt - de måste hanteras.

Ledningen har antagit större betydelse tack vare ökningen av den internationella konkurrenskraften. Konkurrensskraft avser den relativa positionen för en person, enhet, firma eller nation i jämförelse med andra individer, enheter, företag och nationer. Och traditionella hanteringsmetoder som fungerade igår eller som inte har modifierats för att passa den nuvarande situationen visar sig vara otillräckliga.

Förvaltning är den process som en eller flera individer gör för att samordna andras aktiviteter för att uppnå resultat som inte kan uppnås av en individ som agerar ensam. Peter Drucker anser att ledningsarbetet är att göra människor produktiva. För att återfå vår konkurrenskraft i den internationella arean måste samhället ha ledningskompetens.

Drucker säger:

"Förvaltning, dess kompetens, dess integritet och dess prestanda kommer att vara avgörande både för USA och den fria världen under de närmaste årtiondena."

En annan syn på förvaltningen presenteras i den populära bästsäljaren, In Search of Excellence, där Peters och Waterman anger:

Det finns goda nyheter från Amerika. God förvaltningspraxis idag är inte endast bosatt i Japan. Men, viktigare, varan nyheterna kommer från att behandla människor anständigt och be dem att dela och från att producera saker som fungerar. Även ledningens jobb blir roligare. Istället för hjärnspel i det sterila elfenbenstornet formar de värderingar och förstärker genom coaching och evangelisering på fältet - med arbetare och till stöd för den välskötta produkten.

Drucker sikt betonar prestanda, kvalitet och service. Å andra sidan, Peters och Waterman betona mentorskap, en kärlek för att hantera och arbeta med människor; kommunicera med dem och få jobbet gjort.

Effektiva chefer har för avsikt att göra sina anställda produktiva, och de har också möjlighet att inspirera människor. Dessutom kommer det att krävas att cheferna ska vara i framkant med att förbättra den bästa tekniken, kunskapen och förståelsen varje dag. Hur tekniken och kunskapen tillämpas varierar mellan grupper, länder och situationer.

4. Ledningsfunktioner i företagsorganisation:

Nedan ges ett kort redogörelse för var och en av de ledande funktionerna:

(i) Planering:

"Tänk innan du handlar" eller "se innan du hoppar" är några vanliga traditionella ordspråken; som ger en grund eller logik för planering. I korthet är planering en mental övning gjord av en chef, genom vilken en tankegång och en åtgärdslösning är kritad i förväg innan man begår företagets värdefulla knappa resurser att använda.

När det gäller konceptuella ramar för planering det kan sägas bestå av följande två aspekter:

a) Fastställande av rationella mål för hela företaget. och för var och en av enheter eller delenheter, och

b) Val av bästa alternativa åtgärdskurser för att effektivisera och ekonomiskt uppnå sådana mål.

Kommentarer:

Planering väljer i grunden. Det är dock mycket mer än bara val. Det innebär ett urval av beslut som fattas med en känsla av rationalitet beroende på ledningens intelligens och erfarenhet. Medan man fastställer mål måste ledningen sätta rationella eller praktiska mål mot idealistiska mål som kan uppnås med tanke på företagets resurser, styrkor och begränsningar.

Vidare, samtidigt som man väljer ett alternativ alternativt alternativ; Förvaltningen, som först har utvecklat ett antal alternativ, måste gå in för det alternativet; vilket skulle leda till uppnåendet av ett mål med minst konsumtion av värdefulla resurser i företaget och inbjuda minst negativa eller obehagliga konsekvenser.

(ii) Organisera:

För att uppnå mål som fastställs via planeringsfunktionen krävs åtgärd. Vid ledningen av organiseringsfunktionen är ledningen inriktad på bestämningen av den totala arbetsbelastningen som är nödvändig för att uppnå mål och en lämplig uppdelning av sådant arbete bland individs chefer och underordnade knutna till varandra genom tydligt definierad myndighet ansvarsförhållanden.

För att illustrera för nybörjaren begreppet organisering, låt oss ta förekomsten av studenter i en skola eller högskola som strävar efter att åka på picknick. Här skulle en grupp ledande studenter kritisera picknickprogrammet och tilldela en del av arbetet till var och en av de ledande grupperna. När varje medlem i ledande gruppen utför sin roll på ett bra sätt; Det är ingen tvekan om att picknicken är en framgång.

Mycket specifikt innebär den organisatoriska ledningsfunktionen följande steg:

a) Fastställande av den totala arbetsbelastningen som är nödvändig för att uppnå målen.

(b) Klassificering av sådan arbetsbelastning i grupperingar och undergrupperingar.

(c) Tilldelning av varje gruppering och undergruppering av aktiviteter till en särskild chef.

d) Tillhandahållande av nödvändig myndighet och anläggningar för varje förvaltare som i sin tur skulle dela det arbete han tilldelades bland hans underordnade grupper.

(e) Establishment of clear-cut authority responsibility relationship among managers, and subordinates-working in different capacities throughout the enterprise.

Kommentarer:

While organising the work in the above manner, the management must see to it that the roles of different individuals (managers and subordinates) are coordinated-both in a horizontal and in a vertical manner.

(iii) Staffing:

Staffing implies the selection and placement of a most able and competent person on each position provided for in the organisational structure. The essence of staffing is the placement of the right man on the right job and at the right time.

Technically, the managerial function of staffing is an integral part of the organising process; in as much as without staffing being completed the organisation is like a vacant house not inhabited by any persons. Staffing puts life into the organisation and converts a material and technical organisation into a human organisation.

Kommentarer:

In view of the increasing size of present-day enterprises and the growing importance of the human factor in the present-day-times; in all moderate to big enterprises, there is found a separate specialized department known as the Personnel Department which is established to help management in the best staffing for the organisation.

(iv) Directing:

Directing might be defined as the actual management performance function. It is that stage in the performance of managerial functions where the manager is concerned with actually guiding his subordinates towards the best attainment of common objectives.

The managerial function of directing is often called 'actuating', meaning, thereby, that the people who have been, hitherto, passive are turned into active human beings. This function is also called 'influencing'; which amounts to emphasizing that the performance by people must be influenced or moulded favorably towards the most efficient attainment of common objectives.

There are four aspects of the managerial function of directing, viz:

(a) Leadership

(b) Motivation

(c) Communication

(d) Supervision.

In view of the above aspects of directing, the same could “be defined in a comprehensive manner as follows:

Directing is that managerial function where a manager assuming the role of a leader activates his followers and influences their performance through motivating them; performing his role in a background of free-flow of communication throughout the group-(horizontality and vertically) and having a supervision over the performance of subordinates so as to ensure their best contribution towards the attainment of common objectives.

Kommentarer:

The manager performing the managerial function of directing acts in a manner very much similar to that followed by a film-director. The latter is exclusively concerned with guiding the acting of the artistes; so as to enable them to present the best of their acting's, in view of the talents implicit in them.

There is no doubt, that the talents are hidden in the artistes themselves. The director, however, arouses their talents and helps them in demonstrating their best pieces of acting – contributing to the success of the movie. The movie, in any case, is a box-office hit or a flop depending, among other things, on the skills displayed by the director.

Likewise, much of the success of people in contributing to the objectives of the enterprise would depend on the art of 'direction' of the manager ie, how he arouses the talents of people and motivates them towards best performance.

(v) Styrning:

Controlling, briefly, implies that the actions of people working throughout the enterprise are in conformity with the intentions of plans; and directly and positively contribute to the best attainment of the planned objectives.

As a function of management, controlling is a process, involving the following steps:

(a) Determination of the standards of performance

(b) Measurement of the actual performance of individuals

(c) Comparison of actual performance with standards.

(d) Locating deviations; and analyzing their causes.

(e) Undertaking the necessary corrective action (or remedial action or follow-up action) to ensure that performance of individuals is in conformity with the pre-determined standards.

Kommentarer:

(i) The performance of controlling function is not possible in the absence of plans; because the standards of performance are laid down during the planning process.

(ii) Controlling, in management is a central point where all functions of management coalesce ie come together and unite with one another. In fact, the remedial action necessitated as per the last step of the controlling process might, at times, require a modification or revision in plans or in organizing or in staffing or in directing or in any combination of these managerial functions.

5. 5 M's of Management:

Since managers bring together the money, manpower, materials, and machinery to operate a business, they must plan for the future, organise the enterprise, direct the activities of employees, and control the whole business.

In truth, managers are people who make decisions. When several persons get together in an organisation, one of them has to act as a leader to manage and handle the business affairs in an orderly and efficient manner. Management is the process of getting work done through other persons. Managers do not produce a finished product, nor do they directly sell a product to a customer. Instead they direct others to do these things. Figure 1.6 shows the 5 M's of management.

What specifically do managers do? The process of (management) includes planning and decision-making, organising, directing, and controlling the activities of an enterprise to achieve specific objectives. Managers perform these functions in varying degrees at different organisational levels. These are the basic managerial tasks.

6. Functional (Area) Management:

Managers at different levels may work in various areas within the same organisation. In any given firm there may be marketing, personnel, financial and materials management at all levels.

(a) Marketing Managers:

Marketing managers are those people whose primary duties are related to the marketing function getting whatever the organisation produces (be it Hindustan Motor's Ambassador cars, The Business India news magazine, or any food products into the hands of consumers and clients). The marketing function includes several specific activities: pricing, product development, promotion, distribution and the study of consumer psychology.

The marketing function is of vital importance to many organisations. Indeed, in recent years, many successful firms (such as Reliance and Tata Chemicals) have adopted what is termed the marketing concept. This approach to management is based on the promise that everything the organisation does should be geared toward enhancing customer satisfaction. As Peter Drucker has put it: “Business has only two functions marketing and innovation.”

'Marketing' is different from 'selling'. Selling refers to the flow of goods and services from seller to the buyer. While marketing focusses on the needs of the buyer, selling on the needs of the seller. Thus, selling is only a component of marketing, which is a broad sense. Marketing is identifying, anticipating, stimulating and satisfying customer wants and needs.

According to Professor Hansen:

“Marketing is the process of discovering and translating consumer needs and wants into product and service specifications, creating demand for these products and services, and then in turn expanding this demand.”

The centre of all marketing activities is the customer. WJ Stanton defines marketing as:

“A business philosophy which states that the customers want satisfaction is the economic and social justification of a company's existence.” In short, marketing management is the marketing concept in action.

PF Drucker has pointed out that marketing provides foundation tor business 'planning and decision-making.

He has stated:

“…marketing is the beating heart of many operations. The President cannot plan; the production manager cannot manage; the purchasing agent cannot purchase; the chief financial officer cannot budget; and the engineer and designer cannot design until the basic marketing decisions have been made.”

Marketing is important for all types of organisations, whether commercial or non-commercial. It converts latent resources into actual resources and desires into accomplishment.

The customer, ie, his personality (characteristics, habits and motives) forms the base of all the marketing activities. The term 'marketing mix' provides major marketing stimuli and is very well covered by Jarome E. McCarthy's four Ps (Product, Price, Promotion, Place or Physical Distribution).

The marketing mix is, in its turn, affected by objectives and internal resources. The objectives are: target return, profit optimisation and non-economic goals.

In turn, the objectives and resources, the marketing mix and the consumer are affected by various external forces such as social, ethical, legal, competitive, political, technological, macro-economic, cultural and international.

Now most marketing problems are solved by using a scientific method, called marketing research. Its general procedure includes various steps such as the situation analysis, the informal investigation, the formal or final investigation (it includes formation of hypothesis, determination of the types and sources of data, preparation of questionnaires, sample survey and conducting the test investigation), collection of data, tabulation, analysis and interpretation, preparation of the report and application or follow-up.

(b) Financial Managers:

Financial managers deal primarily with an organisation's financial resources. Their areas of concern include accounting, financial planning and investment.

Finance is the life-blood of any type of business. It helps in procuring all the factors of production. It acts as a motivator to the active, ie, human resource. In short, finance makes the business run.

Ellis writes:

“Financial Management is the operational activity of a business that is responsible for obtaining and effectively utilising the funds necessary for efficient operations.”

He further writes:

“The financial manager sits on the horns of a dilemma. He is charged with the responsibility of having money ready to spend for current and investment purposes and at the same time must get and keep sufficient money on hand to enable the business to achieve its profit objective. A workable balance between cash inflow and cash outflow must be constantly maintained. This calls for continuous planning, controlling, organising and maintaining relationships with the source of current and capital funds. A sound business rests on a sound financial foundation, the construction of which is the foremost responsibility of the financial manager.”

The first major task of the finance department is financial forecasting and planning. It involves forecasting for short-term and long-term funds, on the basis of fund-flow analysis. Another important function is of evaluation of investment alternatives by using the pay-back method, present-value method or discounted cash flow (DCF) method.

A third function of the finance department is to formulate policies and take decisions relating to block capital, depreciation of fixed assets and distribution of profits. The finance manager has to take decision regarding acquisition of the risk and capital funds on the basis of such considerations as suitability, volume and stability of income; control, flexibility; nature of the economy, industry and organization and also social responsibilities.

The finance department also exercises controls through financial analysis, involving various ratios such as liquidity, leverage, activities, and profitability.

According to Brech, the main responsibilities of the finance controller or director are the following:

(1) To report in financial terms the results for the last year.

(2) To report on the relationship between the various kinds of funds obtained by the business and the way in which these funds have been used.

(3) To provide quantitative and/or financial data to management to facilitate planning, decision-making and control.

(4) To draw the attention of the Board of Directors to problem areas.

(5) To advise management on all matters in the financial field.

(6) To assist the management in policy decisions regarding distribution or retention of profits.

(c) Personnel (Human Resource) Managers:

Personnel managers are concerned with hiring, maintaining, and discharging employees. They are typically involved in human resource (manpower) planning, employment (recruitment, selection and placement), training (and development), designing, compensation and benefit systems, formulating performance appraisal systems, job evaluation and discharging low-performing (inefficient) and problem employees (the troublemakers). Effective utilisation of an organisation's physical and material resources depends upon the skill and dexterity of human resources.

As Peter Drucker has observed:

“The resources capable of enlargement can only be human resources. They (all other resources) can be better utilised or worst utilised but they can never have an output greater than the sum of the inputs. Of all the resources of an organisation, the human factor can grow and develop. When we speak of growth and development we imply that the human being himself determines what he contributes.”

So, it is of paramount importance for management to handle the complex set of relationships among the individuals at work so as to get the work done efficiently. Personnel management or modern human-resource management consists essentially of “maintaining these relations on a basis which enables all those engaged in the undertaking to make their best personal contribution to the effective working of the undertaking.” Edwin B. Flippo defines personnel management as under:

“Personnel management is the planning, organising, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, and maintenance of people for the purpose of contributing to organisational goals.”

Personnel management is vital for all managers. Strauss and Sayles aptly comment that “although personnel work is a separate specialty, it is also at the heart of every manager's job.” Every manager who plans, staffs, organises, directs, and controls necessarily accomplishes these functions and applies them to people in organisations. His responsibilities include manpower planning; staffing; directing; motivating and imposing discipline on people.

Modern writers have suggested that 'personnel management' should be replaced by 'human resource management' to signify the importance of employees as organisational instruments which require careful planning, organisation, development and control.

The personnel department of the organisation is concerned with various policies concerning personnel such as recruitment and selection, placement, training, promotion, transfer, discipline, compensation, labour and welfare, job-evaluation, trade unions and collective bargaining and merit-rating.

The personnel problem also involves “consideration of labour-management relations, industrial disputes and the legislative framework, employee communication and personnel record and audit. Firing (dismissal, discharge, etc.) is also crucial problem for the personnel manager. The personnel manager has also to handle the problems of building of morale, and solving the grievances.”

(d) Materials Managers:

Finally, managers of materials deal with procurement and purchase of inputs for various departments and divisions within the organisation. They are also concerned with inventory control, materials requirements, planning and importing.

Materials management is a broad term, embracing such functions as the coordination of planning, sourcing, purchasing, moving, storing and controlling materials in an optimum manner so as to provide a useful service to the customer at the minimum possible cost.

Material management consists of the following three functions:

1. Material Planning and Control:

This function, which is performed on the basis of sales forecast and production plans, involves estimating the individual requirements of parts, preparing materials budget, forecasting the levels of inventories, scheduling the orders and monitoring the performance in relation to production and sales.

2. Inköp:

This function includes selection of sources of supply, negotiating and finalisation of terms of purchase, placement of purchase orders, follow-up, maintenance of smooth relations with suppliers, approval of payments to suppliers, evaluating and rating suppliers.

3. Butiker och lagerkontroll:

This function involves physical control of materials, preservation of stores, minimisation of obsolescence and damage through timely disposal and efficient handling of materials, maintenance of stores records, proper location of bought-in materials and stocking. The stores department is also responsible for the physical verification of stocks and recording them with book figures. Inventory control covers aspects such as setting optional inventory levels, ABC analysis, and just-in-time manufacturing.

Advantages of Integrated Materials Management:

Organisations adopting an integrated materials management programme enjoy the following advantages:

1. Clearer Accountability:

Through centralisation of authority and responsibility for all aspects of materials function, a clear-cut accountability is established. Various user departments can direct their problems in respect of materials to one central point so that necessary action can be taken at all times. This very fact helps in evaluating the performance of the materials management department in an objective manner.

2. Better Coordination:

When a central materials manager is responsible for all functions, the departments under the materials manager achieving a common identity. This results in better support and co-operation for performing various materials management functions. The user departments also find that they have to approach one department for discussing and solving their materials problems. This creates an atmosphere of trust and confidence. As a result, better relations between the user departments and the materials management department are established.

3. Improved Performance:

As all the inter-related functions are integrated organisationally, greater speed and improved accuracy result in much better communication. The need for materials is quickly brought to notice by materials planning. Purchase department is informed about stock levels and order status by stores and inventory control departments. All these call for rational decisions leading to lower costs, better inventory turnover, reduced stock-outs and a general reduction in paper work.

4. Adaptability to EDP:

The centralisation of the materials function in recent years has made it possible to design data processing systems. All information with regard to materials function is centralised under the integrated materials management function. This very fact can facilitate the collection and analysis of data, leading to correct decisions.

5. Other Advantages:

Furthermore, under a central materials manager, a team spirit is developed. This results in better morale and co-operation. Such an integrated set-up gives enormous scope for growth and development. An individual under such a set-up does not remain confined to only one function, and he gets, over a period, exposed to broader aspects of the materials management function.

7. Modern View of Management:

The modern view of management is that it is the creation and continuous improvement of organisational systems that — when used by organisational members — lead to increased value for the customers of its products or services. Continuous improvement is required in an internationally competitive world characterised by rapidly changing technology and customer demand for higher levels of value.

Continuous improvement refers to the constant refinement and improvement of products, services, and organisational systems to yield improved value to customers. The term continuous improvement is derived from the Japanese term Kaizen, meaning small but continuous improvement.

The modern view of management is that management does not refer to the behaviour of a manager whose primary role is to maintain the status quo. Nor does it refer to managerial behaviour that is focused primarily on planning, on organising, on commanding, or on controlling the behaviour of others. Such a traditional definition tells us what managers do without telling us for what purpose they engage in such activities.

To be sure, managers do serve such functions. However, this classic definition misses the purpose of management in the 21st century, which is to provide increased value to customers. The new definition is a pronounced shift away from the old “command and control” connotation of the “M” word (management).

Modern writers seek to integrate Total Quality Management (TQL) with the traditional functional approach to describing management needs to be explored. Figure 1.9 helps us to visualise the merger of two approaches to the study of management by combining the ideas of TQM with the ideas of employee involvement. Employee involvement refers to the participation and involvement of employees in their jobs in order to increase the value provided to customers.

The figure shows how the classic managerial functions of planning, organising, leading, and controlling are now shared with nonsupervisory employees in a TQM organisation. Classical models of management segregated the four functions as strictly the purview of managers.

In Fig. 1.9 TQM is a model for deciding what is important to work on (customer value and system process improvement), while employee involvement is a model for deciding how to go about working on these objectives.

Managers in the most admired firms of the world understand the importance of the quality of products and services and how to deliver quality to customers. These managers also understand that they are operating in a globally competitive marketplace and that they must compete globally in order to prosper.

Deming's 14 Points of Management:

One way to understand the changes required of modern managers is to review the prescriptions of W. Edwards Deming, an influential American who is credited with remaking Japanese industry after World War II. Deming's 14 points (Table 1.1) are widely viewed as directives for a new way to manage.

Deming described his 14 points as no less than a complete agenda for managerial action. The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are a signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs.

Deming's prescriptions are anything but business as usual. He stresses themes of quality, leadership, horizontal management, continuous improvement, employee involvement, and training. His model is substantially different from the old bureaucratic model of inward-looking administrators whose primary interest is in directing and controlling the behaviour of others.

Deming's themes influence managerial activities throughout the world. The Japanese instituted a Deming Prize shortly after World War II to recognise substantial advancements in quality.

Deming was not the only pioneer in Total Quality. In some areas others made even greater contributions to the advancement of quality in organisations. They helped managers to realise that the practice of management had evolved in the twilight of the twentieth century.

Other Pioneers in Total Quality:

Joseph Juran viewed quality as a cross-functional integration issue. His work began after World War II and has continued to today. Juran was concerned with processes that spanned at least two of the functions of design, production, marketing, or finance. His ideas have influenced the way managers structure organisations and terms today.

Kaoru Ishikawa, working through the 1950s and 1960s, was concerned with the prevention of defects before they occurred. From 1970 to present day, Philip Crosby is noted for his ideas relating to the cost of quality. The cost of quality is the cost incurred as a result of producing poor-quality products and services. Crosby helped US managers understand that improved quality can lead to lower costs if the product or service and the process that generated it are designed correctly.