Produktutveckling: Anteckningar om ny produktutvecklingsprocess

Produktutveckling: Anteckningar om ny produktutvecklingsprocess!

Produktutvecklingsprocessen är dyr, riskabel och tidskrävande. Även om världsformande innovationer har kommit fram ur "garage" och kommer att fortsätta att göra det, kan företagen inte enbart bero på blinkar av glans och inspiration för att ge sin nästa brödarbetare eller till och med deras nästa blockbuster.

Image Courtesy: leanentrepreneur.co/wp-content/uploads/2013/01/LEAN-VS-THICK-PRODUCT-DEVELOPMENT.jpg

Det är för skrämmande. I avsaknad av en bättre metod för att få fram nya produkter en formell process med granskningspunkter, klargöra nya produktmål och starka marknadsföringsinriktningar som ligger till grund för processen åberopas av företagen för att uppnå större framgång.

En åtta stegs ny produktutvecklingsprocess består av ny produktstrategi, idégenerering, screening, koncepttestning, affärsanalys, produktutveckling, marknadsundersökning och kommersialisering. Nya produkter passerar genom varje steg i varierande hastigheter.

Ny produktstrategi:

Ledningen ska ge syn och prioriteringar för ny produktutveckling. Det bör ge riktlinjer för vilken produkt eller marknad företaget är intresserad av att betjäna. Det måste fokusera på de områden där idégenerering ska äga rum.

Genom att beskriva sina mål, exempelvis marknadsandel, lönsamhet eller tekniskt ledarskap för nya produkter, kan ledningen ge indikatorer för screeningskriterier som bör användas för att utvärdera dessa idéer.

Ett utvecklingsteam kommer sannolikt att uppnå bättre resultat om det koncentrerar sina resurser på några projekt istället för att ta bilder på allt som kan fungera. Eftersom resultatet av ny produktutvecklingsprocess är oförutsägbar kan ett företag tro att det tar risk genom att arbeta på bara några nya idéer.

Men oförutsägbar den nya produktutvecklingsprocessen kan vara, chanserna för framgång kommer definitivt att förbättras om laget vet exakt vad den vill uppnå från processen, sätter sitt bästa folk i projektet och har tillräckligt med resurser att begå till projektet.

Idé generation:

Att utveckla en innovativ kultur som tänder fantasi är en förutsättning. I en sådan miljö är varje anställd uppmärksam på nya möjligheter. Stora idéer kommer i en period av tyst kontemplation, oavbruten av rörelse i vardagen och arbetet.

Källor till nya produktidéer kan vara interna för företaget. Forskare, ingenjörer, marknadsförare, säljare, designers kan vara rika källor till nya idéer.

Företag använder brainstorming för att stimulera skapandet av idéer och ekonomiska incitament för att övertyga människor att lägga fram ideer de har. Även om någon kan komma med en lysande idé kan ett företag systematiskt arbeta för att skapa bra idéer. Ett företag kan följa följande metoder:

jag. Ett företag kan titta utanför marknader som för närvarande serveras. Den kanske inte tillverkar den exakta produkten som den nya marknaden kräver, men det kan inse att den har kompetens och teknik för att tillgodose behoven på den nya marknaden.

När ett företag granskar sina kärnkompetenser kan det upptäcka att dess olika kärnkompetenser kan kombineras på ett nytt sätt att betjäna en ny marknad.

Bortsett från personer som specialiserar sig på olika teknologier är det viktigt att ett företag har några marknadsspecifika människor som förstår all sin teknik. Dessa människor kommer att kombinera teknik för att betjäna kundernas behov på intressanta sätt.

ii. För länge har företag sett en marknad som en uppsättning kundbehov och produktfunktionaliteter för att tillgodose dessa behov. Men de bör börja fråga varför produkten måste vara så här. Kan kundens behov vara nöjda med någon annan produktform?

Företagen kommer att inse att deras produkter har format konsumenternas förväntningar om den lämpliga lösningen för deras behov, men om företagen blir djärva och ihållande kommer kunderna att acceptera nya lösningar för deras behov.

III. Ett företag bör ifrågasätta konventionella pris- och prestationsförhållanden. Det bör undersöka möjligheten att ge samma värde till lägre pris eller försöka få kunderna att betala mer genom att betjäna sina behov på ett nytt eller bättre sätt. En mer noggrann marknadsundersökning kan avslöja mer sofistikering i kundernas behov som företaget kan betjäna med en ny produkt.

Ett företag bör avvisa tanken att en befintlig produkt är den enda utgångspunkten för ny produktutveckling. Det största hindret för utveckling av nya produkter är den befintliga produkten. Utvecklare fortsätter att göra mentala referenser till den befintliga produkten när det gäller hur deras nya produkt kommer att vara annorlunda eller bättre än de befintliga.

Att ha några människor från utanför branschen hjälper utvecklingslaget att distansera sig från den befintliga produkten. Ett utvecklingsteam som består av enbart utomstående kan prövas om företaget vill ha en ny produkt.

iv. Kunderna sällan ber om helt nyskapande produkter. Ett företag kan försöka leda kunder genom att föreställa sig oärkta behov snarare än att helt enkelt följa dem. Det innebär en blandning av kreativitet och förstå människors behov, livsstil och förväntningar.

Utvecklarna måste ha ett djupt samtal med kunderna och observera noggrant en marknads sofistikerade och krävande kunder. Men en innovation behöver inte alltid vara mer sofistikerad än de nuvarande produkterna. Kunder kan använda avancerade produkter eftersom de inte har något val men kan leta efter en mycket enklare lösning.

På en hel del marknader måste företagen minska sina sofistikerade produkter. Kunder använder inte en hel del funktioner i de nuvarande produkterna och det är en mardröm att använda några av dessa produkter. Kunderna behöver förvärva en hel del färdigheter för att använda sådana produkter. De skulle vara lyckligare med en enklare produkt till ett lägre pris.

v. Ett företag bör undersöka konkurrenternas produkter med jämna mellanrum. Även om kopiering av konkurrenters produkter kanske inte inspirerar många utvecklare, kan ett företag använda konkurrenters produkter för att identifiera egenskaper och fördelar som produkten saknar.

Om en konkurrents produkt är mer avancerad eller sofistikerad kan företaget använda konkurrentens produkt som bas och vidareutveckla produkten.

vi. Återförsäljare handlar i företagets kunder och kan ge mycket användbara idéer. Återförsäljare upplever ängslan och glädjen av kunder på första hand och hanterar både återkommande köp och produktavkastning. Dessa erfarenheter av återförsäljare kan ge mycket användbar information om kundernas erfarenhet av företagets erbjudanden.

Ett företags säljare och till och med de högsta cheferna bör vara i ständig samverkan med återförsäljare så att de kan ta upp kundernas åsikter om sin produkt från återförsäljare. Återförsäljare är också i kontakt med kunder av konkurrenters produkter och företaget kan få feedback om konkurrenternas produkt från återförsäljarna.

vii. Kunderna är de ursprungliga källorna till nya produktidéer. Ledande användare, som är de mest sofistikerade användare av en produkt, är utmärkta idékällor för nya produkter, eftersom de troligen kommer att stöta på nya problem på grund av ökad sofistikering av deras behov.

Företagskunder som är innovatörer och marknadsledare på sin egen marknad är källor till nya produktidéer, eftersom de har avancerade behov och sannolikt kommer att möta problem före andra produktanvändare.

Men företag som fokuserar på ledande användare kan utveckla produkter som kan vara för sofistikerade för de genomsnittliga användarna av produkten. Det kan innehålla funktioner och fördelar som den genomsnittliga kunden kanske inte behöver, men måste betala för.

viii. Kunderna kan ge feedback om de produkter som de är bekanta med, och dessa ingångar kan användas för att driva innovationer som kommer att vara inkrementella i naturen. Men för genombrott innovationer, måste idéer komma från andra källor som FoU-teamet.

Detta beror på att kunden inte kan prata utanför hans erfarenhetsområde, vilket är begränsat. Därför, om ett företag vill starta en radikal innovation, måste den se bortom befintliga kunder som en idékälla.

Idéscreening:

Screening av idéer görs för att utvärdera deras kommersiella värde. I det här skedet behöver företaget se om de nya produkter som utvecklas passar in i företagets strategi och resurs tillgänglighet.

Samtidigt utvärderar företaget också marknadspotentialen för den nya produkten genom att utvärdera kriterier som projicerad försäljning, vinstpotential, omfattning av konkurrensen och avkastning på investeringar. Unika mönster som sänker kostnaderna eller ger prestandafördelar beaktas också.

Även om det är svårt att noggrant förutse framgången med en idé i detta skede, hjälper processen processen med att kontrollera om tanken är i linje med företagets mål och kompetenser, och att tanken har rimliga chanser att lyckas.

Processen hjälper företaget att skona ut fantasifulla idéer. Men en sådan fantasifull idé kan locka förvaltningen i detta skede och idéens upphovsman får tillstånd att fortsätta med det.

Koncepttestning:

Vid utvecklingsfasen kan varje idé utvecklas till flera produktkoncept. Varje koncept testas sedan med ett litet urval av kunder från målmarknaden för att känna till deras acceptansgrad. Ett produktkoncept är en speciell kombination av funktioner, fördelar och pris. Alternativa produktkoncept utvärderas av kunder.

Även om det fortfarande kan vara en beskrivning snarare än den faktiska produkten, har kunderna något konkret att reagera på. Denna process gör det möjligt för kundernas återkoppling att sätta in den nya produktutvecklingsprocessen tillräckligt tidigt för marknadsförare att utvärdera graden av acceptans av den potentiella nya produkten.

Eftersom den fysiska produkten kanske inte är tillgänglig för tillfället går företagen in för en verbal eller bildbeskrivning av produkten för att låta kunderna få en uppfattning om själva produkten. Framtida kunder presenterar feedback om attraktiviteten hos de egenskaper och fördelar som erbjuds av den potentiella produkten.

Vanligtvis är bolagets avsikt att mäta den mest önskvärda kombinationen av förmåner som kunderna är villiga att betala för.

Ett instrument som ett frågeformulär används för att känna till kundernas vilja och ogillar, vilka kunder som sannolikt kommer att hitta produkten mest attraktiva, vilken prispunkt passar bäst kunden, vilka kompromisser är kunden villiga att göra när man utvärderar produkt, produktkravets omedelbarhet och hur ofta han skulle köpa produkten.

Dessa egenskaper eller fördelar införlivas sedan i produktutvecklingsprocessen, vilket sannolikt kommer att leda till konkurrensfördelar för företaget.

Affärsanalys:

Uppskattningar av försäljning, kostnad och vinst görs. Företaget identifierar målmarknaden, dess storlek och projicerade produktacceptans över ett antal år. Företaget tar hänsyn till olika priser och deras konsekvenser för försäljningsintäkterna. Kostnader och breakeven-poäng beräknas.

Känslighetsanalys görs där variationer från givna antaganden om pris, kostnad, kundacceptans kontrolleras för att se hur de påverkar försäljningsintäkter och vinst.

Optimistiska, sannolika och pessimistiska scenarier kan upprättas för att uppskatta graden av risk som är knuten till projektet. Tanken är att testa om den föreslagna produkten kommer att generera tillräckligt med intäkter och vinster för att motivera de utgifter som dess utveckling och marknadsföring medför.

Även om det inte är möjligt att dra tillförlitliga slutsatser från en sådan futuristisk analys, tvingar det företagets chefer att titta på vad den föreslagna produkten kan eller inte kan uppnå för företaget.

Om de deklarerar att den föreslagna produkten har stor potential kan de pumpa mer resurser och påskynda projektet. Processen möjliggör att chefernas kommersiella instinkter ska testas.

Produktutveckling:

Produktkonceptet som har hittat den bästa acceptansen utvecklas sedan till en fysisk produkt. Komponenter måste utformas med avseende på längd, bredd, diameter, vinkel etc., och ordnas att monteras på ett sätt som ger funktioner och fördelar med det valda produktkonceptet.

Tvärvetenskapliga projektgrupper är etablerade för att få produkten till marknaden. Produktutvecklingsprocessen är snabbare och resulterar i utvecklingen av bättre, högkvalitativa produkter när ingenjörer, tekniker, marknadsförare, ekonomi och produktionsspecialister arbetar tillsammans på ett synergistiskt sätt.

Detta gör det också möjligt för företaget att låta olika avdelningar arbeta samtidigt än att arbeta i steg med 3D-solid modellering, CAD, CAM, vilket minskar tiden till marknaden samtidigt som kostnaderna för innovationer minskas.

FoU skulle fokusera på funktionella aspekter av produkt medan marknadsföring skulle hålla projektgruppen medveten om psykologiska faktorer. Marknadsförare behöver förstå och kommunicera de viktiga attribut som kunder letar efter i produkten, även när produkten utvecklas. Marknadsföring kan kortfattad FoU på produktkoncept och den senare kommer att ansvara för uppgiften att göra konceptet till verklighet.

I detta skede testas produkten för att analysera dess funktionella prestanda och graden av kundacceptans. Parade jämförelsetester används för att jämföra den nya produkten med befintliga eller potentiella konkurrenter för att ge en realistisk känsla till konsumentens beslutsprocess.

Kunder jämför och bedömer den övergripande preferensen för produkten, liksom preferensen för specifika egenskaper eller fördelar som erbjuds av olika val som är tillgängliga för dem.

Vid monadiska placeringstester ges endast den nya produkten till användare för rättegång. Experter kan också användas. Vid provning av produkter på affärsmarknader kan produkter kostnadsfritt läggas till kunder för att kontrollera preferensen.

Produkter ställs in för att misslyckas under detta stadium av innovationsprocessen. Det är viktigt att utöva vissa försiktighetsåtgärder under detta stadium.

jag. Utvecklare lämnas till sina egna enheter under detta stadium. De känner sig lätta att marknadsförare och andra kommersiellt inriktade människor äntligen har kommit tillbaka. De känner att de äntligen kan komma i sina laboratorier och på sina arbetsplatser och göra de verkliga sakerna för att få en blockbuster produkt till marknaden. De känner att de nu kan arbeta ensam och isolerat.

Detta är farligt. Utvecklare måste hållas i slingan i detta skede, eftersom de kan begå företaget till en produkt som aldrig förutsågs eller diskuterades i något av de tidigare stegen. Det är viktigt att komma ihåg att den verkliga och konkreta innovationen endast sker i detta skede. I alla tidigare skeden diskuterades, analyserades och utvärderades endast idéer.

Men noggrant definierat ett produktkoncept kan vara, det är bara en beskrivning trots allt, och utvecklarna kan tolka beskrivningen väldigt annorlunda än vad andra spelare tycker att det borde ha varit.

Och eftersom utvecklare ger fysisk form till idén, har de något mer påtagligt att visa och bevisa sin punkt när andra människor protesterar på att den fysiska formen inte är en replik av den idé som de hade godkänt.

Utvecklare kan hävda att den fysiska formen har visat sig vara bättre än idén själv och eftersom de har något konkret att visa för deras påstående kommer de att se mer trovärdiga än de människor som insisterar på att den ursprungliga idén var bättre.

Utvecklare bör inte tillåtas att springa amok på detta stadium eftersom de kan komma fram till en fysisk form som kommer att upphäva allt det hårda arbetet med marknadsundersökning och kommersiell analys som företaget kan ha lagt in.

ii. Utvecklare är försiktiga att visa sina ofullständiga mönster för andra människor i organisationen eftersom de är rädda för att någon och alla kommer att ha ett förslag att göra, och om de gick på att införliva dessa förslag skulle det inte finnas någonting i produkten som de kunde kalla sig själva. De insisterar på att släppa endast sin slutliga design.

Och när den här slutliga konstruktionen når tillverkare, kan de uttrycka sin oförmåga att producera designen eller åtminstone inte till en rimlig kostnad. Designen skickas tillbaka till utvecklarna som måste modifiera designen så att den passar för produktion.

Detta kan hända många gånger och mycket tid slösas bort innan utvecklare och tillverkare avgör en design som passar för produktion.

Men mer farligt, eftersom utvecklaren ändrar sin ursprungliga design för att öka dess reducerbarhet, kan han tappa bort kundens behov som hans ursprungliga design var avsedd att tjäna.

Så den modifierade konstruktionen kan lättare produceras men den kan ha avgått så mycket från den ursprungliga konstruktionen att den kanske inte betjänar kundernas behov sanningsenligt. Detta händer ofta eftersom fokusen på designmodifieringen är reducerbarhet och inte kundbehov.

Det är viktigt att utvecklare delar sin design med tillverkningen innan de fryser den, så att de får feedback om designens produktivitet. Det händer ofta att genom att gå med på att göra mindre förändringar i konstruktionen minskas tillverkningskostnaden drastiskt.

Det är möjligt att undvika att köpa nya och dyra utrustning och göra designen på befintliga maskiner, att använda billigare material, att använda komponenter som företaget redan införlivar i någon annan modell, eller förenkla tillverkningen, om utvecklare tar hänsyn till förslaget av tillverkning av människor.

Det obestridliga förslaget är att tillverkning av människor borde vara nära förknippade med utvecklare under produktutvecklingsfasen och bör ges preliminära mönster och tillåtas kommentera dess tillverkbarhet. En bra utvecklare kommer att behålla en tillverkare som hans samvetsinnehavare.

III. En utvecklare sätter upp för att definiera kundbehov med tillgänglig teknik. Men både kundbehov och teknik kommer sannolikt att förändras under själva utvecklingsprocessen. Utvecklaren måste förutse dessa förändringar och låta dem införlivas i den slutliga designen.

Utvecklaren måste inrätta mekanismer genom vilka förändrade kunders behov och tekniker får krypa in och designprocessen tvingas betala dem. Utvecklaren kan fördröja frysning av de delar av konstruktionen som sannolikt kommer att påverkas genom att ändra kundbehov och teknik.

Vid någon tidpunkt måste utvecklaren sluta ta hänsyn till att ändra kundbehov och teknik eftersom det kan försena projektet med en oacceptabel period. Men en utvecklare måste inse att det är felfritt att jaga på marknaden med en produkt som redan är föråldrad vid lanseringen för att betjäna kundens behov som inte längre existerar.

iv. Produktkonceptet har redan testats med kunder, men en beskrivning av produkten kan aldrig matcha den fysiska produkten för att framkalla verkliga reaktioner från kunder. Innan utvecklaren fryser konstruktionen måste han godkännas av kunderna.

Den fysiska produkten måste testas av kunden i själva användningen, om det är känt att det är känt att designen måste vara känd. Det är otvivelaktigt dyrt och besvärligt att göra ett begränsat antal produkter innan tillverkningsanläggningar upprättas, men företag måste hantera det om de inte vill skapa tillverkningsanläggningar för produkter som kunderna inte skulle vilja ha och skulle ha sagt dem om De hade fått möjlighet att använda produkten.

För att få den verkliga produkten i så många kundhänder som möjligt och hålla möjligheten att omforma produkten på ett hälsosamt sätt baserat på feedback från kunder, istället för att justera det, är det absolut nödvändigt att få en framgångsrik design.

Utvecklare av informationsprodukter som mjukvara får rutinmässigt kundernas feedback på sin design. Det är ett brådskande behov att replikera konceptet i utvecklingen av fysiska produkter.

Det är också viktigt att notera att medan virtuell prototypning, dvs att göra en virtuell modell av produkten med hjälp av programvara, är användbar för utvecklaren, för att testa om han får de önskade funktionerna och fördelar från de komponenter och delsystem som han har konstruerat. Det är inte användbart för att få kundernas feedback.

Nyanser av produktprestanda bestämmer framgången eller misslyckandet av en ny produkt och kunderna kan få en riktig "hängning" av produkten endast från en riktig produkt.

v. Det är viktigt att förstå att ett företag ska vara villigt att göra "någonting" för att öka sannolikheten för framgång för en ny produkt. Sannolikheten för framgång för den nya produkten bör styra varje beslut som företaget tar om innovationsprocessen.

Om en ny produkt misslyckas, kommer all ansträngning, tid och pengar som används för att utveckla det, till intet. Om några miljoner dollar och några månader kan förbättra chanserna för den nya produkten som lyckas på marknaden, bör företaget fortsätta och förplikta sig för dem. Det är aldrig en bra idé att spara några miljoner dollar och några månader och sjunka några miljarder dollar och några år i fyndet.

Marknadsförsök:

Hittills i produktutvecklingsprocessen har potentiella kunder blivit ombedda om de tänker köpa produkten, men har aldrig blivit i stånd att betala för det. Nu är kunderna tvungna att rösta med sina pengar.

Företaget strävar efter att ha en begränsad lansering för produkten på marknaden så att den kan mäta det ursprungliga kundresponset i sanna testförhållanden.

Återkopplingen som erhållits från denna lansering leder företagets beslut att fortsätta med den stora kommersialiseringen av projektet eller att överge det.

Helst bör feedbacken som erhållits från testprovet vara så realistisk som möjligt, dvs. profilen hos provet av respondenterna bör nära likna de potentiella kundernas profil på den faktiska marknaden och de bör köpa produkten från en realistisk detaljhandel setup som de skulle faktiskt göra.

Till exempel kan ett urval av kunder rekryteras för att köpa sina matvaror från en mobil stormarknad som besöker dem en gång i veckan. De är försedda med tidskrifter där annonser för de nya produkterna visas. Viktiga framgångsindikatorer såsom penetration (andelen kunder som köper den nya produkten minst en gång) och återkommande köp (den takt som köparna köper igen) kan hittas.

Om penetrationen är hög men upprepa köp låg, är det viktigt för företaget att fastställa orsakerna till brist på upprepade köp. Vid problem med specifika aspekter av marknadsföringsblandningen, såsom prispunkter, produktegenskaper, förpackning eller tillgänglighet, kan företaget ta korrigerande åtgärder.

Men om företaget upptäcker att korrigeringar nu är omöjliga, eller att kostnaden för remediala åtgärder skulle överstiga fördelarna, kan den besluta att dra tillbaka produkten från marknaden.

Testmarknadsföring innebär lanseringen av den nya produkten i ett eller några geografiska områden som är utvalda för att vara representativ för den avsedda marknaden. Produkten placeras och marknadsförs på samma sätt som det skulle ske vid en fullskalig lansering.

Den nya produkten görs tillgänglig i vissa distributionscentraler, så att kundernas realtidssvar när det gäller parametrar som inköp, tidsåtgång i utvärdering eller upprepningsköp kan spåras i förhållande till konkurrerande produkter.

Eftersom kundens egenskaper och sammansättning på testmarknaden liknar kundernas egenskaper på hela målmarknaden kan resultaten av testmarknadsföring extrapoleras för hela marknaden. Marknadsförare fattar beslut om modifiering av någon del av marknadsföringsblandningen, och även om fortsättningen av produktlanseringen enligt resultaten från testmarknadsföring.

Teststäder och områden kanske inte är representativa för den nationella marknaden och sålunda kan försäljningsberäkningar vara felaktiga. Konkurrenter kan ogiltigförklara testmarknaden genom att ge distributionsincitament att lagra sin produkt och därmed neka den nya produktens hyllutrymme.

Testmarknaderna måste vara tillräckligt långa för att mäta upprepad köpkurs för produkten. Detta kan innebära en försening i den nationella lanseringen som sträcker sig i många månader och år.

Under tiden kan mer aggressiva konkurrenter starta en konkurrerande produkt nationellt och därigenom få framträdande fördelar. Att samarbeta med distributörer är viktigt. Distributörer kanske inte vill samarbeta för att genomföra testmarknadsföring, eller de kan ta ut orimliga avgifter för verksamheten.

Den viktigaste grunden för testmarknadsföring är att resultaten resulterar i att företaget kan konkretisera sina marknadsföringsstrategier för fullskalig lansering av produkten. Detta är utan tvekan effektivare än att göra kostsamma blunders efter fullskalig produktlansering.

Ett företag kan också välja att testa flera kombinationer av variablerna i marknadsföringsblandningen för att fastställa den optimala. Denna process används ofta för FMCG-produkter där en testmarknad typiskt utförs i några städer i ett land.

För mycket dyr utrustning är det opraktiskt. Globalt, när ett företag gör en gradvis produktlansering, kan den tillämpa lärdomar från en landsmarknad, i ett annat land där produkt-, konsument- och marknadsegenskaper kan ha nära likhet med varandra.

Kommersialisering och spridning av innovation:

Val om målmarknad till vilken produkten ska säljas först och produktpositionering som kommer att vara attraktiv för den första målmarknaden måste göras. Den grundläggande processen som definierar framgången för en innovation är dess diffusionshastighet.

Därför måste målmarknaden för innovationen bestämmas genom att förstå processen för spridning av innovation. Spridningen av en innovation kallas diffusion, och när en enskild kundenhet köper den nya produkten kallas den adoption.

När många kunder snabbt antar den nya produkten är diffusionen snabb och diffusionshastigheten är hög. Den nya produkten är framgångsrik. Och när antingen antalet kunder som adopterar den nya produkten är låg eller antagningsprocessen är långsam, är diffusionshastigheten låg. Graden av diffusion beror på:

jag. Egenskaperna hos innovationen, det vill säga en innovation som har en relativ fördel jämfört med befintliga alternativ på marknaden, som uppfyller samma behov hos kunderna, är mer sannolikt att bli framgångsrik,

ii. Det sociala systemet eller målmarknaden där innovationen införs,

III. De kommunikationskanaler som marknadsföraren använder för att förklara innovationerna till potentiella kunder och,

iv. Den tid som har förflutit sedan introduktionen av innovationen.

I grunden är alla medlemmar i målmarknaden inte lika mottagliga för den nya produkten som de är i olika beredskapslägen, och risken att ta risk varierar. Det är viktigt att företaget i starten av lanseringen riktar sig till kunder som är mer benägna att köpa den nya produkten än andra.

Adoptionsprocessen kommer att vara långsammare om företaget riktar sig till hela marknaden i lanseringsfasen, eftersom en stor del av marknaden inte kommer att vara intresserad av produkten eller kommer att vara misstänksam om det i detta skede. En lansering riktade mot hela den potentiella marknaden kommer också att bli dyr jämfört med den uppnådda antagandet.

Kunderna känner sig bekväma när de försöker den nya produkten när de hittar betydande personer som har produkten. Eleverna kommer att känna sig bekväma att köpa en textbok när de finner att topparna i sin klass använder samma bok.

I varje produktkategori skulle det finnas kunder som skulle veta mer om produkten, eller skulle vilja ha den bästa produkten, eller skulle veta mer om en viss produkt skulle fungera eller inte. Medelkunderna ser upp till sådana kunniga eller kunniga kunder för råd eller försäkran. Det är viktigt att placera nya produkter i händerna på sådana personer som fungerar som referenser eller guider för genomsnittskunder.

Den första uppsättningen kunder som ska riktas är de som sannolikt kommer att köpa den nya produkten. Dessa första köpare heter Innovators. Det är svårt att karakterisera innovatörer eftersom de skiljer sig från en kategori till en annan.

Marknadsundersökning måste genomföras för att hitta innovatörer av en kategori. Den viktigaste egenskapen som definierar en innovatör är venturesomeness, dvs hans förmåga att ta risker är högre än resten av målmarknaden.

Därför är han villig att köpa en ny produkt som hittills inte testats på marknaden. Forskning visar att kunderna som tar högre risker på konsumentmarknaderna är bättre utbildade, rikare och yngre än resten av målmarknaden.

Och på affärsmarknaderna består innovatörerna av stora och lönsamma företag, har välutbildade och progressiva ledarskap och ledarskap vid roret och är innovatörer på sina egna marknader.

Den uppsättning kunder som köper produkten nästa kallas tidiga adoptrar. Tidiga adoptrar kan inte riskera att köpa produkten först. De är säkra på att någon framför dem har köpt och använt produkten, så att de kunde observera hur produkten fungerar.

Men de följer snart ledningen. De är också relativt välbärgade och självförtroende nog att anta den nya produkten som ännu inte är mycket framgångsrik. Bland innovatörer och tidiga adoptörer är en grupp människor som kallas opinionsledarna.

Yttrande ledare är avgörande för att påskynda processen för diffusion av den nya produkten eftersom de påverkar andra möjligheter att anta den nya produkten. Opinionsledarnas trovärdighet är mycket högre än den kommunikation som företaget skickat, eftersom de anses vara oberoende källor, och dessutom är de vanligtvis en del av referensgrupperna hos kunderna på målmarknaden.

Följande kategorier av konsumenter är den tidiga majoriteten och sena majoriteten, som vanligtvis utgör mer än två tredjedelar av marknaden för den nya produkten.

Den tidiga majoriteten är avsiktlig och försiktig. De väntar på att produkten accepteras av marknaden innan de antar det själva. Och sen majoritet är mer försiktig och skeptisk än den tidiga majoriteten. De väntar tills en stor del av marknaden antar produkten innan den köps. Socialt tryck flyttar dem för att köpa.

Den sista kategorin av konsumenter är Laggards. De är traditionella. Vanligtvis består de av den äldre, mindre utbildade och inte särskilt välskötta delen av målmarknaden. De väntar tills produkten blir en del av en accepterad tradition innan man bestämmer sig för att köpa den.

Det är viktigt att förstå egenskaperna hos konsumenterna i processen för spridning av innovation. Marknadsförare bör först rikta sig till innovatörer och tidiga adoptörer samtidigt som de introducerar en innovation på marknaden, eftersom de uppvisar minst motstånd mot antagandet av en innovation.

Således kommer marknadsföraren att kunna tjäna intäkter från dessa konsumenter tidigt, så att han kan etablera fotfäste för den nya produkten. Detta är viktigt eftersom initiala höga investeringar i produktutveckling och lansering kan kompenseras, endast när företaget tjänar tillräckligt med intäkter från dessa kunder så tidigt som möjligt.

Detta kommer att möjliggöra för innovationen att behålla på marknaden. Innovatörerna och Early Adopters kan identifieras av företaget genom att genomföra marknadsundersökningar.

Kännetecken hos konsumenter gör det möjligt för företaget att utföra segmenteringsprocessen och inriktningen. Innovatörer och Early Adopters skulle vara de första målmarknaderna för företaget.

Spridningen av innovationskurvan är starkt kopplad till produktens livscykelkurva. Under introduktionsfasen köper få konsumenter produkten, vilket sammanfaller med den lilla andelen innovatörer på marknaden. Försäljningen ökar gradvis, vilket indikerar början av den tidiga majoriteten.

Eftersom försäljningen stiger kraftigt och når en platå, antar den tidiga majoriteten och en procentandel av sen majoritet produkten. Den stabila försäljningskurvan i PLC innebär återköp av dessa grupper. En del av sena majoriteten och laggarderna går in under nedgången.

Eftersom användarnas profil fortsätter att förändras, måste företagen ändra sina marknadsföringsstrategier över PLC.

Huvudsyftet med ett företags marknadsföringsstrategi är att ge konkurrensfördelar. Ursprungligen är det viktigt för företaget att förstå innovatörernas och de tidiga adoptörernas egenskaper och behov, eftersom de är viktiga för framgången med en innovation. I starten av lanseringen bör positioneringen av den nya produkten vara för innovatörer och tidiga adoptörer.

Det är också viktigt för marknadsförare att minska dessa konsuments motstånd när de antar den nya produkten. Detta kan göras genom att tydligt kommunicera den nya produktens relativa fördel. För det första måste marknadsföraren ge konsumenterna tillräckliga skäl att köpa den nya produkten.

Därför måste den nya eller förbättrade produkten ge tillräckligt med värde för konsumenten för att få honom att köpa den. Forskning visar att diffusionshastigheten är snabbare när produkten är kompatibel med befintliga värden, övertygelser och erfarenheter av konsumentkompatibilitet.

Det är inte extremt komplicerat att förstå eller använda (eller marknadsföraren ger noggranna förklaringar för att övervinna komplexitet) -komplexitet, när konsumenterna lätt kan observera och förstå användningen och fördelarna med produktöverförbarheten och konsumenterna kan prova den nya produkten innan de köper det-trialability.

Marknadsförare bör utforma lanseringsstrategier som möjliggör låg kostnad och riskfri prövning av dyrare innovationer. Ett företag kan erbjuda produkten på leasing eller erbjuda att ta tillbaka produkten om kunderna inte finner det användbart eller kan ordna och hantera ett delningsarrangemang mellan kunder.

Tanken är att minska risken för att kunderna använder sig av den nya produkten. När nyttan av den nya produkten kommer att löpa över en tidsperiod är det svårare för konsumenterna att förstå fördelarna med den nya produkten.

Marknadsföraren bör se till att de nya fördelarna med den nya produkten klart kommuniceras med konsumenterna. Ingenting bör antas vara uppenbart. Kommunikation till konsumenterna bör vara tydlig och övertygande. Främjande av opinionsledare som accepterar och använder produkten är viktigt.

Marknadsförare måste alltid komma ihåg att konsumenterna ger ett befintligt sätt att lösa ett problem för att anta en ny-de adopterar inte bara den nya produkten. Därför måste de utvärdera vad konsumenten ger upp för att få den nya produkten.

Den förlust som konsumenten upplevde för att ge upp den befintliga lösningen borde inte uppväga de vinster som de får från att anta den nya produkten.

Han måste också försöka fastställa svårighetsgraden som konsumenten skulle uppleva för att ge upp den befintliga lösningen. Ju svårare det är för konsumenten att ge upp den befintliga lösningen desto större är hans motstånd mot att anta den nya produkten.