Identifiera tävlande sannolikt återge profil

Även om kunskap om konkurrentens storlek, målsättningar och förmåga (styrkor och svagheter) kan ge strategen en rimlig förståelse för eventuella svar på företagsflytt som prisnedskärningar, lansering av nya produkter och så vidare måste andra faktorer undersökas .

En av de viktigaste av dessa är organisationens kultur, som i slutändan bestämmer hur företaget ska göra affärer och därmed hur det kommer att handla i framtiden. SBI bestämde sig för att ta konkurrenshuvudet från de privata MNC-bankerna i Indien. därmed investerat kraftigt på bankomater, CRM-teknik och personalutbildning.

Det bestämde sig för att ge betalkort till alla sina kunder och instruerade alla sju SBI-affiliates att följa samma spår. Det visade tavlan Tully datoriserade filial "vid grengrenar. Men SBI-personal var ovilliga att följa de tekniska metoderna i början och de följde regeringens förfaranden och RBI-manualer. De vägrar att ta den risk som är förknippad med datakompatibilitet eller icke-visning av transaktioner.

Slutligen var de kunder som följde e-kampanjen fångade, utan hjälp. SBI redogjorde senare för det här problemet genom att införa kulturella förändringar och förändra tankegångarna hos dess främre personal genom att visa regeringens stolthet mot konkurrentens image (främst ICICI-bankens).

Kotler identifierade fyra vanliga reaktionsprofiler bland konkurrenterna:

1. Den avslappnade konkurrenten:

Vissa konkurrenter reagerar inte snabbt eller starkt på en given konkurrent flyttar. De kan känna att deras kunder är lojala. de får skörda verksamheten De kan vara långsamma när man märker initiativet. de kan sakna medel för att reagera. Företaget måste försöka bedöma orsakerna till konkurrentens avvikande beteende (exempel: LIC vs ICICI Prudential och andra privata försäkringsbolag i början av 2000).

2. Den selektiva konkurrenten:

En konkurrent kan reagera på vissa typer av övergrepp och inte till andra. Det kan till exempel svara på prissänkningar för att signalera att dessa är meningslösa. Men det kanske inte svarar på reklamutgifterna och tror att detta är mindre hotande. Att veta vad en nyckelkonkurrent reagerar på ger en aning om de mest genomförbara typerna av attack (Exempel: tvättmedelskrig med Surf och Ariel 2007).

3. Tigerkonkurrenten:

Detta företag reagerar snabbt och starkt på eventuella angrepp på terrängen. Sålunda låter HUL (Brooke Bond-divisionen) inget temärke lätt komma in på den nationella marknaden. Teindustrins årliga omsättning är Rs10 000 crore och varumärkes te tar nu 60 procent av marknaden. Tata och HUL har stor andel på den nationella marknaden och regionala aktörer som AVT, Harrison Malayalam, WaghBakri och Goodrick är begränsade till vissa fickor.

En tigerkonkurrent som en gång tillåter lokala STG-märken (som PDS i Kerala) att blomstra på marknaden, kommer sina varumärken (som Brooke Bond Three Roses, HULs Lipton och Kannan Devan från Tata Tea att förlora sina aktier och försvararen kommer att slåss mot Målet tills det blir kant över andra.

4. Den stokastiska konkurrenten:

Vissa konkurrenter (som Airtel, Vodafone, Reliance och BSNL i kategorin mobiltelefontjänst) uppvisar inte ett förutsägbart reaktionsmönster. En sådan konkurrent kan eller kanske inte motsätta sig vid ett visst tillfälle, och det finns inget sätt att förutse vad det kommer att göra baserat på dess ekonomiska historia eller något annat.

Henderson kommentarer på detta har sammanfattats av Kotler på följande sätt:

en. Om konkurrenterna är nästan identiska och lever på samma sätt, är deras konkurrenskraftiga jämvikt instabilt (till exempel, mycket liten eller ingen tjänstedifferentiering hos GSM-tjänsteleverantörer).

b. Om en enskild huvudfaktor är kritisk är konkurrensjämvikt ostabil (här är faktorn samtalstid).

c. Om flera faktorer kan vara kritiska faktorer är det möjligt för varje konkurrent att ha någon fördel och vara olika attraktiv för vissa kunder. Ju mer de flera faktorerna som kan ge en fördel, desto mer är antalet konkurrenter som kan samexistera.

Varje tävling har sitt konkurrenssegment som definieras av preferensen för de faktoravvägningar som det erbjuder (här är användningen av WAP, MMS, GPRS begränsad, följaktligen mycket lågt procentuellt utnyttjande av mervärdestjänster).

d. Ju färre konkurrensvariabler som är kritiska, desto färre antal konkurrenter (här är marknaden reglerad av TRAI).

e. Ett förhållande om 2: 1 i marknadsandel mellan två konkurrenter verkar vara jämviktspunkten där det varken är praktiskt eller fördelaktigt för konkurrenter att öka eller minska andel (fortsatt lönsamhet och stabil tillväxt är ännu inte bevittnat på marknaden) .