Hawthorne studier på industriell psykologi

Hawthorne-studierna hänvisas till på grund av deras omfattning, betydelse, inklusivitet och design. De utgör en intressant modell. Även om dessa experiment gjordes för många år sedan, har tidsförloppet tillåtit dem att ta på sig en klassikers smak. Enligt författarnas uppfattning representerar de det viktigaste forskningsprogrammet som gjorts för att visa den enorma komplexiteten i produktionsproblemet i förhållande till effektiviteten.

Precis som Hugo Munsterberg i sin psykologi och industriella effektivitet satte scenen 1913 för psykologers arbete inom industrin, så Hawthorne Studies, som genomfördes under 12 år på Hawthorne Works of Western Electric Company, kan betraktas som "Startar showen". De började 1927. För att förstå hur dessa studier skulle kunna gå från en typ av experiment till en annan utan de tvungna slutsatserna och tvingade takt i så många studier i detta höll, behöver vi bara citera Elton Mayo, professor i industriell forskning vid Harvard och vägledande stjärna i Hawthorne Studies.

Forskningar av denna typ är vanligtvis omöjliga på grund av en dum konvention, att situationer som bedriver industriell forskning förväntas "betala sig" eller "tjäna sina medel m effekt, att någon sådan institution, som lever från hand till mun, är engagerad i att Förnöjsigheten av oändlig upprepning av någon tidigare upptäckt. Den intressanta apercuen, den långa chansen, får inte följas. båda måste nekas för att gruppen får landa ett annat jobb. "Denna förvirring av forskning med kommersiell huckstering trivs aldrig. Den enda effekten är att avskyta den intelligenta unga som sålunda tvingas överge uppdraget att uppnå mänsklig upplysning!

Serien av experiment som omfattar Hawthorne-studierna är signifikanta eftersom de som ansvarar för arbetet kunde undersöka många av de beroende variablerna som finns i mänskliga experiment, särskilt de bland arbetarna. Normalt utesluter antagandena om de oberoende variablerna möjligheten till giltiga resultat. Förmodligen är de viktigaste resultaten av dessa studier det faktum att arbetstagare påverkas av faktorer utanför jobbet i ännu större utsträckning än dem som arbetar på jobbet och att de organiserar sig i informella sociala grupper.

Dessa organisationer har företräde gentemot ledarskapsorganisationer och bestämmer produktionen i lika stor utsträckning som förändringar av arbetsmiljö. Att bortse från "utanför jobbet" -faktorerna och medarbetarnas självgruppering har lett till att många studier genomförts av ledningen till felaktiga slutsatser. Även om Hawthorne-studierna inte ska betraktas som perfekta eller till och med en modell, utgör de ändå en stor förbättring jämfört med allt annat arbete som gjorts på fältet. Den allvarliga studenten i industripsykologi kommer att få från dem en panorama av fältet. Han kommer att kunna förstå behovet av experiment, och han kommer att se svårigheterna med det.

Han kommer att notera att verbalism är dåliga substitut för fakta. Vidare kommer han att få en känsla av kontinuitet. Hawthorne-studierna visar att de olika problemen är helt sammanhängande och visar att förändringar i arbetsmiljö, vilopauser, arbetstid, timmar i arbetsveckan, trötthet, monotoni, incitament, anställdas attityder, anställningsorganisation både formell och informell och anställd -relaterade relationer är alla nära relaterade. Att behandla dem som om de var separata är att införa sådan artificitet att göra inställningen overklig.

Hawthorne-studierna kan enkelt delas upp i fem huvuddelar, varav en har två underavdelningar. Varje del är en utväxt av det föregående. I många avseenden följer de andra logiskt, men ingen hade kunnat förutse den komplicerade karaktären hos resultaten eller procedurförhandlingarna från det enkla, opretentiösa förbudet.

De fem studierna kallas:

1. Experiment på belysning

2. Relämonteringstestrum

en. Andra relämonteringstestrummet

b. Glimmer Splitting Test Room

3. Massintervjuerprogram

4. Bankövervakningsrum

5. Personalrådgivning

Studie 1. Experiment på belysning:

Det första experimentet på belysning utfördes i tre utvalda avdelningar. Arbetet i en avdelning var inspektion av små delar; i den andra avdelningen monterades reläer; och jobbet i den tredje var slingrande spolar. För kontrollsituationen arbetade alla anställda under befintliga belysningsinstallationer så att produktionen kunde mätas. I den första avdelningen var de olika nivåerna av genomsnittlig belysningsintensitet 3, 6, 14 och 23 fotljus. Produktionen av arbetarna varierade utan direkt relation till belysningen.

I den andra avdelningen var belysningsintensiteterna 5, 12, 25 och 44 fot-ljus. Produktionen ökade, men inte enbart som ett resultat av förändringar i belysningen. Den tredje avdelningen visade liknande resultat. De slutsatser som dras "framkallade väldigt tvingande behovet av att kontrollera eller eliminera de olika ytterligare faktorer som påverkat produktionsproduktionen i samma eller motsatta riktningar till det som vi kan hänföra till belysning" (Snow, 1927).

Här var tydligen ett problem som inte var så enkelt som det såg ut. Ett andra experiment med mer raffinerade tekniker upprättades; Det ägde rum i endast en avdelning och två grupper av arbetstagare deltog. Dessa grupper likställdes för antal, erfarenhet och genomsnittlig produktion. Kontrollgruppen arbetade under relativt konstant belysning. Testgrupperna arbetade under tre olika belysningsintensiteter. Inverkan av någon anda av konkurrens (en faktor som inte ingår i experimentet) bevakades av att de två grupperna arbetade i olika byggnader.

Detta andra experiment på belysning resulterade i förvirrande men upplysande resultat. Båda grupperna ökade produktionen väsentligt och i nästan identisk grad. Eftersom detta experiment inte visade vilken ökning av produktionen som kan hänföras till belysning, genomfördes det tredje experimentet. I detta experiment infördes ytterligare förädlingar i proceduren. Endast artificiellt ljus användes, dagsljus uteslutes. Kontrollgruppen arbetade med en konstant intensitet på 10 fotljus. Testgruppen började med 10 fotljus men intensiteten reducerades med 1 fotljus per period tills de arbetade under bara 3 fotljus.

Denna grupp anställda behöll effektivitet till denna punkt trots obehag och handikapp av otillräcklig belysning. I ett fjärde experiment arbetade två frivilliga tjejer i ett ljusstyrt rum tills intensiteten motsvarade det vanliga månskenet. Vid denna tidpunkt upprätthöll de produktion och rapporterade ingen ögonsträckning och mindre trötthet än vid arbete under starka ljus.

Det femte och sista belysningsexperimentet utfördes med flickorna som sårspolar. Under detta experiment fanns ingen verklig förändring i produktionen. Först ökades ljusstyrkan dagligen, flickorna rapporterade att de tyckte om ljusare ljus. En elektriker ändrade sedan glödlamporna men behöll samma intensitet. Flickorna kommenterade positivt på den ökade belysningen. I den sista delen av försöket minskades belysningen; tjejerna sa att mindre ljus inte var så nöje. De kände emellertid på samma sätt när ljusen förblev konstanta, trots att elektriken förmodligen skulle minska belysningen.

I de flesta sådana experiment skulle sponsorerna ha kastat ut bevisen och de "crackpots" ansvariga; det skulle ha ansetts vara en vild mardröm, att bli undertryckt och undertryckt. Lyckligtvis i det här fallet, även om det specifika problemet inte var löst, var det medveten om att mer kunskap om problemen med mänskliga faktorer var avgörande. Relay Assembly Test Room, den andra av Hawthorne Studies, var resultatet.

Studie 2. Relämonteringstestrum:

Det ursprungliga syftet med detta experiment, som varade i ungefär fem år, var att utöva mer direkt kontroll över de många variablerna som kunde ha påverkat operatörernas prestanda i den första studien. För att utöva större kontroll beslutades att använda en liten grupp anställda i ett separat rum bort från den ordinarie arbetskraften. Den uppgift som valts var sammansättningen av små reläer, eftersom det är enkelt dyra mycket repetitivt (ca 500 per dag), kräver ingen maskin och tillåter en korrekt mätning av produktionen.

Två erfarna operatörer som var vänliga med varandra var inbjudna att delta. de valde i sin tur tre andra montörer och layoutoperatören, som tilldelar arbetet och anskaffar delarna. Situationen liknade den i den regelbundna reläförsamlingsavdelningen förutom att i den ordinarie avdelningen fanns en layoutoperatör för sex eller sju tjejer.

Den enda andra personen i rummet var en man som hade arbetat med belysningsexperimentet. Han skulle hålla register över vad som inträffade och skapa och upprätthålla en vänlig atmosfär. Ett speciellt rum var utrustat, men stolar, armaturer och arbetslayout liknade dem i den vanliga avdelningen. En noggrann inspelningsenhet tillsattes till den vanliga utrustningen så att det var möjligt att mäta inte bara antalet reläer som monterats men också den tid som togs per relä. Temperaturavläsningar och fuktighet registrerades per timme. Flickorna tog fysiska undersökningar var sjätte vecka.

En fullständig daglig historia hölls för att ge en korrekt redogörelse för vad som pågick i testrummet när förändringar infördes.

Följande är ett utdrag ur denna historia:

Måndag den 13 juni 1927

Operatör 1A. Sade att hon var trött idag.

Operatör 2A. Trött också och sa att hennes huvud var värre.

Operatör 3. Frågades om hon tyckte att hon gjorde mer, mindre eller ungefär samma mängd arbete.

Ans. "Mer, jag är nästan upp till Operatör 4 och jag har ett större relä."

Operatör 4. "Jag mår bra idag, inte trött eller något."

Operatör 5. "Jag är trött idag och sömnig."

Tisdag den 21 juni 1927

Föraren informerade gruppen om sin låga aktivitet under den senaste veckan. Vädret var mer gynnsamt för arbete, molnigt och regnigt.

Operatör 1A. "Jag mår bra idag. Bara rätt för arbete. "

Operatör 2A. "Idag är det bra för jobbet."

Operatör 3. "Jag gick till sängs klockan 9 igår kväll och känner mig OK idag."

Operatör 4. "Jag mår bra idag."

Operatör 5. "En dag som denna är mycket bättre för jobbet än igår.

Studie 2 började med sex frågor:

1. Är anställda faktiskt trött ut?

2. Är test pauser önskvärda?

3. Är en kortare arbetsdag önskvärt?

4. Vad är medarbetarnas attityder mot sitt arbete och mot företaget?

5. Vad är effekten av att ändra typ av arbetsutrustning?

6. Varför faller produktionen på eftermiddagen?

För att svara på dessa frågor infördes 13 testperioder.

Den första testperioden gjorde det möjligt att få en exakt mätning av varje flickas produktion under typiska arbetsförhållanden. Den andra testperioden försökte bestämma effekterna av en förändring på arbetsplatsen vid produktion. Den tredje perioden införde en förändring av betalningsmetoden. De sex tjejerna betalades direkt enligt produktionen i sin egen grupp, medan de tidigare betalades ut på grundval av hela koncernens produktion av cirka 100 operatörer.

Under den fjärde perioden introducerades två vilopauser om fem minuter vardera. I den femte ökade dessa vilopauser till tio minuter. Period 6 hade sex vilopauser om fem minuter vardera. I period 7 gavs två vilopauser och en "fri midmorning lunch" tillsattes.

Morgon vila var femton minuter och på eftermiddagen var det tio minuter. Period 8 hade arbetsvillkor som liknade i period 7, men arbetsdagen var en halvtimme kortare. Period 9 var densamma som period 8, men arbetsdagen förkortades ytterligare en halvtimme. Period 10 återvände till förhållandena i period 7; det vill säga dagen var en timme längre än i period 9. Under perioden 11 gick gruppen på en fem dagars vecka. Period 12 såg gruppen återgå till villkoren för perioden 3-inga viloperioder, inga fria luncher och en hel 6-dagars arbetsvecka. Period 13 var i huvudsak en upprepning av perioderna 7 och 10 förutom att operatörerna mötte morgonlunchen och företaget levererade dryckerna.

Variationen i förhållandena gav extremt intressanta resultat. Produktionen av dessa tjejer klättrade. Varje testperiod hade högre produktionsrekord än föregående. Figur 10.2 och Tabell 10.1 presenterar de allmänna resultaten. För att presentera resultaten av den andra studien i en sådan objektiv form som produktionsregister är att förlora synen på meningen och konsekvenserna av studien. De viktiga kvalitativa aspekterna kommer därför att sammanfattas.

Perioderna 1 till 3 lyckades framgångsrikt överföra tjejerna från fabriken till provrumssituationen. En gruppbildning började äga rum bland dessa tjejer. De fick prata mer fritt och övervakarens roll, som de hade känt det, förändrades. Den andra fasen genomfördes fyra testperioder och var huvudsakligen inblandad i vilopauser. Även om experterna trodde att en viloperiod skulle uppstå någonstans mellan 9:30 och 10:00, hade de ingen aning om var de skulle placera eftermiddagstiden. I enlighet med den allmänna policy som följdes i testrummet rådfrågades tjejerna.

Flickorna föreslog att viloperioderna inträffar klockan 10 och 2 pm Några av deras kommentarer var följande:

Operatör 1A. Gee, det är bären! Det vilar dig att ha fem minuter så. (Till 3) Gillar du inte det?

Operatör 3. Ja, jag gör det.

Operatör 4. Jag gillar viloperioden, men jag tror att en varannan timme skulle bli bättre.

Operatör 5. Det vilar dig lite.

Eftersom produktionen ökat trots att vilotiden minskade arbetsveckan från 48 till 47:05 timmar per vecka fördubblades de två viloperioderna, där arbetsveckan reducerades till 46:10 timmar. En omedelbar och bestämd ökning uppstod i den genomsnittliga produktionen. Vid denna tidpunkt uttryckte tjejerna lycka över ökningen av produktion och vinst men var inte ense om hur de skulle förklara det.

De visade också lite oro om huruvida de verkligen skulle få det ökade resultatet - en tjej sa: "Vi tjänar 80 procent men vi får bara 60 procent." Flickorna erbjöds möjligheten att få sina höjningar en gång i månaden men gjorde inte som idén, för de trodde att företaget skulle hitta något sätt för att undvika att betala dem.

Experimentärerna säger att dessa rädslor var irrationella och orättfärdiga; de låter som om de var stolta över att tjejerna var villiga att uttrycka sådana rädslor. Just då kunde de ha insett att bonussystemet med betalning var inblandat och att det var misstro. I detta experiment droppades bonusidén. Implikationerna är viktiga och bör noteras.

Flickorna sattes sedan på sex femminnes vilopauser, även om de enhälligt var positiva till två femton minuters perioder. De gynnade inte denna arbetsdag trots att arbetsveckan var reducerad till 45:15 timmar.

Typiska kommentarer var:

"Jag får nötter" på det här jobbet. "" Jag vet inte vad jag gör. "" Jag känner mig goofy idag. "" Jag gillar inte dessa viloperioder. "" Jag har precis börjat att arbeta och sedan måste sluta. "I period 7 ökade arbetsveckan till 45:40 timmar och en midmorning lunch serverades. Flickorna gynnade denna period.

Analysera enskilda produktionsrekord under dessa första sju perioderna visar att operatörer 3 och 4 tenderar att konsekvent öka produktionen. Operatör 5 tenderar att upprätthålla produktion konsekvent med endast en spurt. Operatörerna 1A och 2A är lika i produktion. Deras trend är nedåt i perioder 2 och 3, stiger i 4 och 5 och sjunker i period 7. Dessa två tjejer hade haft massor av fria prat och ansågs antagonistiska och samarbetsvilliga. De ersattes slutligen i experimentet. Detta är en annan viktig ledtråd som förbises av experimenterna.

Den tredje fasen av experimentet för relämonteringstestrummet var bekymrad med en kortare arbetsvecka (perioder 8, 9 och 11). De tre återstående perioderna (10, 12, 13) kontrollerades. Operatörerna fick valet att börja arbeta en halvtimme senare eller sluta en halvtimme tidigare. De valde sistnämnda med enhällighet. Detta ledde arbetsveckan till 43:10 timmar. Utgången minskade inte och tjejerna tyckte om det kortare schemat. Några kommentarer var: "Det är bra, och vi gör fortfarande vår kurs också." "Jag kommer aldrig bli trött på det. I natt hade jag en hel spårvagn till mig själv. "" Jag gillar det. "Under period 9 minskade arbetsdagen ytterligare en halvtimme, den totala arbetsveckan var 40:40 timmar.

Trots att tjejerna var positiva för en kortare arbetsdag var detta "för drastiskt". Den totala veckovisa produktionen sänktes. Utgångstakten minskade inte, men tjejerna blev rädsla. Operatör 2 skänkte till exempel de andra tjejerna för att inte arbeta tillräckligt hårt. Under period 10 återvände de till hela 48-timmarsveckan med två viloperioder på femton minuter i morgon med gratis lunch och tio minuter på eftermiddagen. De tyckte inte om det; De hävdade större trötthet och uttryckte ointresse i sin ökade tjänstekapacitet. Det är intressant att notera att denna "trötthet" inte nämns i period 7, som var identisk.

Vid denna tidpunkt fick flickorna ett frågeformulär om hälsovanor och psykiska attityder. De rapporterade att de kände sig bättre i testrummet men gav olika skäl. Som svar på frågan "Vad tycker du har gjort det möjligt för dig att öka vinsten sedan du har testat?" Svarade de: "Större frihet", "frånvaro av chefer", "mer personlig uppmärksamhet" möjlighet att sätta sin egen takt. "

Vidare ifrågasatte det faktum att frihet från rigid och överdriven övervakning var den viktiga faktorn för att bestämma flickornas inställning till arbete. Med andra ord, vila pausar, en gratis lunch, en kortare arbetsvecka och högre lön, räknas inte lika mycket som friheten från den här övervakningen.

Period 11 introducerade femdagarsveckan med samma vila pausar som i period 7. Flickorna betalades den grundläggande timlönen för de timmar som inte fungerade på lördag. Ingen tydlig minskning av produktionen var tydlig; men eftersom denna period var störd semester, är det möjligt att det introducerades huvudsakligen som en "märkningstid" -period för alla berörda. Detta är olyckligt med tanke på populariteten för femdagarsveckan nu, men år 1928 var det inte så vanligt. Återigen saknade experimenterna en viktig ledtråd.

Period 12 återvände till hela 48-timmarsveckan utan vila. Flickorna informerades om att denna period skulle ta cirka tre månader och blev ombedd att arbeta på sitt normala sätt. Även om den genomsnittliga timmeffekten sjönk, nådde den totala produktionen den högsta toppen i vilken period som helst.

Emellertid tog tjejerna sina egna vilopauser under denna period. De skulle äta godis och bli törstig, så gick de till dricksfontänen; Dessutom fanns det mycket skratta och boisterous skämt. Tjejerna tyckte fortfarande om testrummet bättre eftersom de kunde skrika och ha kul och eftersom de inte hade några chefer. Operatör 3 på detta stadium berättade för provrumsobservatören att "hålla käften".

I period 13 återupptogs viloperioderna. Tjejerna mötte sin egen lunch, men företaget mötte teet. Under denna period observerades att i stället för antagonistisk tävling arbetade tjejerna mot ett gemensamt mål. Om en tjej saktade sig för att hon kände sig sjuk skulle de andra påskynda sig. Den totala veckoproduktionen ökade.

Eftersom en noggrann registrering av "personliga tid" som anställda tagit vid hela experimentet finns det tydliga bevis för att organiserade viloperioder minskade denna personliga tid men också minskade arbetsveckan. Till exempel, i perioderna 3 och 12 (ingen viloperioder) var den genomsnittliga tiden i genomsnitt 14 minuter. ' I perioderna 7, 10 och 13 med tjugofem minuters vilotid var det i genomsnitt sju minuter.

Med andra ord förkortades arbetsdagen med arton minuter istället för tjugofem minuter. Fysiska undersökningar visade att de anställdas hälsa inte var försämrad under denna studie. Frånvaro för dessa sex operatörer under arbetet i fabriken var i genomsnitt 15, 2 oegentligheter men sjönk till 3, 5 oegentligheter i testrummet. Detta beror troligen på en förändring av medarbetarnas attityd.

Flickorna gillade arbetsveckan utan lördagens bästa av allt. (Nästa de föredrog klockan 4:30 med vila och lunch.) Experimentella rapporterar att det är tveksamt om tjejerna skulle ha varit enhälliga i sitt godkännande om de inte hade betalats för lördag morgon. Nuvarande författare förstår inte tvivel från experimenterna!

Under detta försök förändrades flickornas inställning till de ansvariga för det ständigt. I de tidiga stadierna fanns det oro och rädsla. Detta försvann slutligen till följd av att tjejerna rådfrågades och informerades om de olika stadierna. Vid period 13 gillade de testrummet och dess trevligare, fria och lyckligare arbetsförhållanden. Med andra ord föredrog de bristen på återhållsamhet och överdriven övervakning. Observatören av provrummet ansågs vara en vänskapsmässig representant för ledningen och inte som en tillsynsman som "slår oss ut".

En annan förändring som ägde rum var solidifieringen av gruppen. Fyra av tjejerna började gå ut med varandra och alla hjälpte de andra med sitt arbete. De arbetade inte längre som individer.

Experimentorerna blev förvirrade av den allmänna trenden mot ökad produktion oberoende av vilopauser och kortare timmar och av pigarnas förbättrade mentala inställning.

Fem preliminära förklaringar föreslogs för att förklara dessa fakta:

1. Förbättrade materialförhållanden och arbetsmetoder

2. Kortare timmar, vilket gav en lättnad från kumulativ utmattning B. Kortare arbetsperioder, vilket gav en lättnad från monotoni

4. Löneinkomstplan

5. Förändringar i övervakningsmetod

Den första förklaringen avvisades. TN Whitehead (1933), som analyserade hela datatyget, finner inget avgörande bevis för att stödja det. Det fanns inga signifikanta samband mellan fysiska förhållanden och produktion. Den andra och tredje förklaringen avskedades efter noggrann granskning av operatörernas dagliga arbetskurvor. Det fanns inga tecken på att dessa kurvor liknade trötthetskurvor, och endast en operatörs arbetskurvor visade likhet med monotonturen.

För att fastställa sanning eller falskhet av löneincitamentet som en förklaring, gjordes två mindre studier. Dessa var kända som det andra reläförsamlingstestrummet och glimmerprovningsrummet. Den ursprungliga gruppen för relämonteringstest hade en förändring av såväl miljö som betalning, medan gruppen för andra reläförsamlingar bara hade en förändring av betalningen. Fem erfarna operatörer sattes på en betalningsbana som liknade den ursprungliga gruppen men hölls på fabriken.

Denna grupp ökade produktionen nästan omedelbart med 12 procent och de fortsatte på denna nivå; men när de gick tillbaka till den ursprungliga betalningsmetoden var det en droppe. Dessa fakta tolkades av experimenterna för att innebära att (1) bildandet av en liten grupp för att bestämma styckningsinkomster var en viktig faktor i reläförsamlingsgruppen och (2) efterföljande stigningar i provrumsproduktionen kunde inte förklaras i termer av denna faktor ensam. En mycket viktig punkt är att hela institutionens moral splittrades. De andra operatörerna ville ha liknande hänsyn (och möjligen chansen att tjäna mer pengar). På grund av friktionen i avdelningen måste detta experiment avbrytas.

I experimentet med glimmerpridningstestrummet var grunden för lönebetalningen kvar på samma individuella delpris, men förändringar i arbetsförhållanden som liknade dem i testrummet gjordes. Det primära syftet var att studera effekterna av förändringen av betalningen i testrummet.

Fem operatörer deltog i experimentet; två valdes slumpmässigt och de valde de andra tre. Produktionen ökade i genomsnitt med 15 procent om 14 månader. I Second Relay-koncernen ökade produktionen med 12 procent och Relay Test Assembly Room ökade i genomsnitt med 30 procent. Man kan anta att 15 procent är det maximala som kan hänföras till en förändring i finansiellt incitament. Resten måste hänföras till andra faktorer.

Experimenten presenterade två slutsatser baserade på bevisen:

1. Det fanns absolut inga bevis till förmån för hypotesen att den kontinuerliga ökningen av produktionen i Relay Assembly Test Room under de två första åren kunde hänföras till löneincitamentfaktorn ensam.

2. Effekten av löneincitament var så beroende av dess förhållande till andra faktorer att det var omöjligt att betrakta det som en sak i sig som har en självständig inverkan på individen. Bara i samband med de interpersonella relationerna på jobbet och den personliga situationen utanför jobbet, för att nämna två viktiga variabler, kan dess effekt på produktionen bestämmas.

Vid period 13 insåg experimenterna att de inte hade studerat sambandet mellan utmatning och utmattning, monotoni etc. men hade utfört ett sociologiskt och psykologiskt experiment. Genom att försöka styra variabler hade de infört en ny, en social situation som innebar förändrade attityder och interpersonella relationer.

Huvudresultatet av år av arbete hade varit att visa vikten av arbetstagarnas attityder. För förvaltningen fanns dock andra praktiska resultat. De introducerade vilopauser i stor skala. De började ifrågasätta många antaganden som de tidigare hade gjort, och de insåg felet av förenkling. De såg att man inte kunde förutse effekten av en enda faktor om den var en del av en total situation. De insåg också vikten av att få mer kunskap om medarbetarnas attityder. detta ledde till studie 3.

Studie 3. Mass Intervju Program:

Studie 2 möjliggjorde övertygelsen om att det fanns en relation mellan anställdas moral och tillsyn. Man trodde att en förbättring av tillsynen skulle förbättra moralen. Eftersom det fanns brist på fakta om hur man förbättrade tillsynen och materialet som var tillgängligt var mycket uppfattat, beslutades det att intervjua medarbetarna för att säkra information.

Relay Assembly Test Room-experimentet visade att de anställda var överväldigande avvikande övervakningen, medan ledningen trodde att tillsynen, särskilt i denna avdelning, var bra. Detta ökade möjligheten antingen att ledningen visste lite om vad som utgör goda tillsynsmetoder eller att de inte visste någonting om medarbetarnas attityder i ämnet. I detta försök skiftades tyngdpunkten från en studie av förändringar i miljöförhållanden till en studie av mänskliga relationer eller attityder om mänskliga relationer.

Relay Assembly Test Room visade också att när flickans attityder förbättrades mot varandra, ökade deras arbete, handledaren och företaget, deras produktion. Med andra ord påverkade deras moral sin produktion. Företaget hade genomfört handledarutbildningar och beslutade att instruktion för att förbättra anställdas moral borde ingå i kursen. Fem möten planerades, men två sessioner gjorde det klart att det inte fanns några faktiska uppgifter för detta ändamål. Följaktligen beslutades det att intervjua medarbetarna som sagt.

Intervjuprogrammet lanserades i inspektionsbranschen, där cirka 1600 anställda var anställda. Tre män och två kvinnliga handledare valdes för att genomföra intervjuerna. de fick veta att syftet var att få information om anställdas attityder, inte att spionera på handledare eller någon annan.

Den första intervjun genomfördes enligt följande:

1. Varje intervjuare tilldelades ett visst territorium för att täcka. Från förvaltaren av varje avdelning på hans territorium var han att få en lista över anställdas namn.

2. När intervjuaren var redo att börja intervjua i någon avdelning rekommenderades han att han först åker till förmannen och ansvara för sin närvaro.

3. Det rekommenderades att intervjuaren väljer den man han ville intervjua för annars skulle handledaren kanske frestas att ge honom alla sina "problemfall" först. Intervjuaren skulle emellertid samarbeta med handledaren så att avdelningen skulle bli störd så lite som möjligt.

4. Intervjuaren var att fråga handledarens råd om var den anställde ska intervjuas, oavsett om de är borta från jobbet eller på jobbet. (Efterföljande erfarenhet visade att det vanligtvis var lämpligt att intervjua en anställd från sitt arbete. Därefter rekommenderades intervjuaren att fråga avdelningschefen för en bänk eller ett skrivbord där han kunde genomföra intervjuerna utan avbrott.)

5. Intervjuaren var att se till att nödvändiga arrangemang gjordes för att betala arbetstagaren sitt genomsnittliga intäkter för den tid som konsumeras i intervjun.

6. I hans kontakter med handledare var intervjuaren att vara försiktig med att inte förråda någon anställds döda förtroende och att helt avstå från att diskutera innehållet i intervjuerna med handledarna.

7. Endast ett fåtal anställda från en och samma plats skulle intervjuas samma dag, så att avdelningen kan fortsätta normalt och utan onödig förvirring eller nyfikenhet.

Följande noggranna instruktioner när det gäller att närma sig medarbetaren och genomföra intervjun fick också intervjuarna:

1. När så är möjligt ska arbetstagaren formellt presenteras för intervjunaren av handledaren. Intervjuerna skulle inte intervjua anställda som de visste, för bekantskapet kunde påverka medarbetarnas kommentarer.

2. När intervjuaren och arbetstagaren var sittande och redo att fortsätta med intervjun, skulle arbetstagaren bli tillsagd av intervjuarens namn igen.

3. Intervjuaren var att förklara för medarbetaren syftet med intervjun, jag e. varför eventuella kommentarer, antingen gynnsamma eller ogynnsamma, som arbetstagaren brydde sig om att göra om sina handledare, arbetsvillkor och jobb, begärdes.

4. Arbetstagaren fick veta hur intervjuerna skulle användas. Till exempel skulle eventuella klagomål som han hade om arbetsvillkoren undersökas tillsammans med de övriga anställdas och så långt det var praktiskt möjligt skulle åtgärda åtgärder vidtas. Det sätt på vilket materialet som samlats från intervjuerna skulle användas i tillsynskonferenser skulle också förklaras.

5. Intervjunaren skulle göra klart för varje anställd att intervjuerna skulle hållas strikt konfidentiella. det vill säga medarbetaren kunde berätta för intervjuaren någonting, oavsett hur illa det var, utan att bli trubbel själv eller få sina handledare eller hans medarbetare i trubbel. Intervjuaren skulle förklara att inga namn eller företagsnummer skulle förekomma på några poster och att de som läste intervjuerna eller hörde dem läste inte skulle få veta vilken anställd var eller var han arbetade. Allt som arbetstagaren sa som kunde identifiera honom med sin handledare skulle raderas ur hans intervju.

6. Arbetstagaren fick veta att företaget var lika intresserad av de saker han tyckte om i de som han var missnöjd med och som han trodde behövde rättas till.

7. Intervjuaren skulle ta nästan ordliga anteckningar när arbetstagaren pratade. Han skulle förklara för arbetstagaren att han skrev ner vad som var sagt ord för ord så att det inte fanns någon möjlighet att förvrida eller glömma någonting. (Först trodde man att anteckningar skulle göra arbetstagaren ovillig att prata, men det visade sig inte vara sant.)

8. Intervjuaren var att vara sympatisk och en bra lyssnare och låta medarbetaren veta att han verkligen var intresserad av sina problem och klagomål.

9. Strikt vård var att ta för att inte uttrycka någon överenskommelse eller oenighet med de klagomål som den anställde gjorde. Intervjuaren var att låta medarbetaren veta att han själv inte hade möjlighet att bedöma korrektheten eller felaktigheten i vad arbetstagaren sa.

10. Intervjuaren skulle inte informera arbetstagaren om arten av klagomål från andra anställda.

11. Intervjuaren var inte att ge medarbetaren råd om vad han skulle göra. I sällsynta fall kan han råda en anställd att se sina handledare eller berätta om de olika förmånsplanerna, Hawthorne kvällskolan eller liknande saker. Intervjuaren skulle dock inte tveka att erbjuda uppmuntran till någon anställd om han trodde det skulle göra honom bra.

12. Intervjunaren skulle skriva intervjun under sex rubriker. De anställdas åsikter skulle delas in först i tre kategorier: arbetsvillkor, övervakning och jobb. Var och en av dessa rubriker var att ha två underklassificeringar, gillar och ogillar.

De anställdas reaktion på detta program var generellt mycket gynnsamt. En typisk reaktion var "Det är en bra idé att intervjua operatörerna, eftersom de kan ha något i åtanke att de vill prata med någon och det ger dem en chans att göra det." En annan typ av reaktion var " Jag trodde aldrig att den här intervjun var mycket, men eftersom du förklarade det för mig ser jag var jag kan berätta för något som kan hjälpa till på chefernas konferenser. "

Andra reaktioner illustrerades av fortfarande en annan typ av svar: "Nu kanske några av folk kommer att ange och lära sig att de inte har gjort det rätta, särskilt några av dessa underhandade chefer. Jag hoppas att de får sin andel av detta ".

Vissa anställda tilläts ändringar i förhållandena till intervjuerna, när i verkligheten den enda förändringen som inträffade var i den intervjuade personen. En kvinna trodde till exempel att maten i cafeterian var bättre. Vissa anställda trodde å andra sidan att ledningen inte skulle göra några förändringar alls. några var väldigt misstänkta.

Naturligtvis bör man förvänta sig alla typer av reaktioner på ett intervjuande program, och detta var inget undantag. Succesen eller misslyckandet och den slutliga totala reaktionen beror helt och hållet på huruvida medarbetarna förstår och stöder det verkliga syftet och huruvida företagets handlingar överensstämmer med det. Eftersom de i detta fall gjorde det möjligt att få en enorm mängd information som inte kunde ha varit säker på något annat sätt. Inte bara var arbetstagarens reaktion gynnsam, men även revisorernas reaktion var också. Ett citat illustrerar detta: "Gick du till den sista konferensen vi hade? Säg att de blir bra. Du vet att jag får mycket hjälp från dem. Jag lär mig att se operatörens syn på saker och tror verkligen att jag lär mig att göra mitt jobb mycket bättre genom att delta i dessa konferenser. "

En annan enastående aspekt av denna del av Hawthorne Studies var dess flexibilitet. Programmet utökades och metoden för att genomföra intervjuer genomgick drastiska förändringar som fakta blev kända. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

Vissa förvirrande problem uppstod emellertid som ett resultat av programmet. Till exempel reagerade medarbetarna annorlunda på samma omgivning. Således uttryckte vissa nöjda med samma sak som andra ansåg otillfredsställande. Kommentarer under intervjun uttrycktes som antingen fakta eller känslor, men ofta gjordes ingen åtskillnad i den person som intervjuades. Med andra ord reagerade medarbetarna på en personlig situation utifrån deras tidigare sociala konditionering. Vidare svarade de som en del av den sociala organisationen av den grupp där de arbetade och i förhållande till deras ställning i denna grupp.

Programmet visade att sådana saker som löner, arbetstimmar och fysiska förhållanden inte kunde betraktas som faktorer i sig. I stället bör de betraktas som bärare av sociala värderingar. De kunde förstås endast genom förvärv av information om individens position eller status i den grupp där han arbetade och i företaget som helhet. Således varierade betydelsen för löner, arbetstid, förvaringsrum mm beroende på arbetstagarens ställning i gruppen, gruppens attityd gentemot den specifika föremålet och hans relationer med personer utanför jobbet.

Härav följde det att information inte bara skulle fås om individens attityder och åsikter utan också om de sociala grupper som fanns. Bevis som förvärvades i denna fas av studien visade att dessa grupper, om vilken ledning som visste ingenting, skulle kunna utöva stor kontroll över de enskilda medlemmarnas arbetsbeteende. Begränsad produktion, som ofta förekommer i industrin, befanns vara i anläggningen. Hints indikerar att det förmodligen var resultatet av bildandet av sociala grupper och de resulterande trycket.

Det fanns också några bevis på utvecklingen av informellt personligt ledarskap i dessa grupper. Förekomsten av denna typ av ledarskap erkändes inte av ledningen, trots att det troligen var lika viktigt som någon annan faktor - i vissa fall mer - i gruppens godkännande eller avslag på förvaltningsbestämmelserna. Det var i denna inställning att den fjärde studien påbörjades.

Studie 4. Observationsrum för bankövervakning:

Denna del av Hawthorne Studies försökte få mer exakt information om sociala grupper inom företaget. Den föregående studien hade utvecklats från den föreslagna guidade intervjun till en mer intensiv typ av otaliga intervjuer och sedan till en serie intervjuer med en person. I det var tyngdpunkten på att få information från ett stort antal anställda. Programmets sista fas pekade på behovet av att gå tillbaka till en studie av Relay Assembly Test Room-typen, där information av en intensiv natur skulle ge data om de sociala grupperna som existerar. Rapporterna från två av intervjuarna kommer att fungera som en bra introduktion till den fjärde av Hawthorne Studies.

De [anställda] tror fast att de inte kommer att betala tillfredsställande för något extra arbete de producerar över bogey eller att om de får mer pengar kan det bara vara en kort period, i slutet av vilket jobbet skulle reras . På grund av tron ​​att många satser senast sänks om produktionen är för stor verkar det vara en tyst överenskommelse bland medlemmarna i denna grupp att begränsa sin produktion till bogeykraven på varje operation. Sällan överstiger de bogey med en stor marginal. Det mesta av arbetet visar sig på morgonen så att de kan "ta det lugnt" under senare delen av eftermiddagen.

När man ifrågasatte huruvida deras inkomster skulle bli större om de visade sig vara mer arbete, hävdade de att skillnaden, om någon skulle vara försumbar, eftersom de procentuella andelarna som gjorts av de andra grupperna tenderar att dra nedåt. Till detta allmänna system är alla deras attityder och beteenden relaterade. Ledaren i denna grupp är en av de två gruppchefarna, utan tvekan en mycket viktig faktor för att ge gruppen en stark känsla av säkerhet. Denna handledare, A, var på en gång på bänken i samma grupp som han nu övervakar, men han vägrade att tillåta förändringen att förändra sina relationer med männen. Från att observera gruppen kan man knappt dra en linje mellan handledare och anställda. Det är uppenbart att han är väldigt populär hos dem; Ingen har någon negativ kritik att göra av honom.

Han är väldigt nära männen och håller dem alltid välinformerade när det gäller gruppen som står i avdelningen, dvs. relativa procentandelar, priser, utfall etc. När frågade varför de anser honom vara en bra handledare svarade hans män med sådana uttalanden som: "Han känner sina saker", "Han är rättvis och opartisk." "Han kommer att gå till helvete för dig och se till att du får gott om arbete." Underlåtenhet på deras uttalanden innebar en fast övertygelse om att denna gruppchef skulle skydda deras intressen. I kontrast, medan A var på sjukskrivning tog en annan handledare, B, över gruppen. Mot B uttryckte medarbetarna stark antagonism. B är en äldre man, längre bort från intressen och känslor av hans underordnade. Han är inte helt betrodd av männen och befaller mycket liten respekt.

När en anställd uppskattade honom: "När han klämmer dig ut är han mer nervös än du är." Denna grupp är bara vagt medveten om de andra handledarna i avdelningen; I själva verket är en förvirring av övervakningsgrupperna ganska uppenbar. Till exempel har C, en sektionschef, haft samma ställning i ett antal år; men männen kan inte ta reda på vilken ställning han har i avdelningen, som rapporterar till honom eller vad hans uppgifter är.

En inställning som är gemensam för denna grupp, men som existerar i varierande grad av intensitet, kan karakteriseras som en brist på ambition och initiativ och en tillfredsställande önskan att låta tillräckligt bra ensam. De flesta likgiltiga är deras inställning till framsteg, med naturligtvis hänvisning till marknadsföring eller högre arbete. Det är vanligt i någon grupp att hitta flera anställda som strävar efter att förbättra sin position, här verkar bara en eller två vara intresserade. De andra säger bara: "Allt vi är här för är den gamla lönekontrollen." Ibland talar de om avdelningen som "Old People's Home" för att citera en man: "Fellarna kommer in och verkar inte vilja att komma undan. Ta en karl som jag. Jag har varit på jobbet tio år. Om jag överfördes skulle jag behöva börja om igen och jag skulle ha en ganska tuff tid. "

I deras gruppliv är de trevliga och lyckliga. Detta är uppenbart inte bara under viloperioder men även när de arbetar. Sidspel är vanligt, och godmodig bantering blinkar ständigt fram och tillbaka. Under viloperioder spelar alla antingen kort eller står som en intresserad åskådare, och i dessa matcher är rivalitet alltid angeläget men trivsamt. Flera av de nyare männen uttrycker konsensus av mening genom att beskriva sina medarbetare som "en svullnad gäng killar".

En annan utredare som rapporterar om en annan grupp berättar om en annan historia:

A säger att B blir arg eftersom han (A) gör för mycket arbete: "B försöker ibland göra så mycket som jag gör, och när han inte kan göra det blir han arg och svär om det. Då går han över till några av de andra och säger att jag försöker döda bogeyen. "Tjejmonterarna i gruppen säger A att han inte ska stå för den behandling han får från gruppchefen. De berättar för honom att han gör det mesta och får det minsta .kännedom, s Ibid.

En misstro D eftersom D representerade sig som en slags handledare till A och tog de lätta jobben när A först kom till jobbet här. Han är inte vänlig med E eftersom E gynnar alla utom honom. Hans vänner åt en gammal man, G och tjejerna. När B ringdes till kontoret för att hans produktion var för låg, sa A att det var hans eget fel. B sa då, "Vad! Förväntar du oss att komma hit och slava? "

B är 36 år, en ganska slitstark, välbyggd, atletisk typ. Trots att han stöder sin far och moder, tjänar deras beroende till synes att accentuera sin egen manlighet. Han säger att handledarna är alla tillfredsställande. Han känner dem väl för att han har arbetat så länge. Han tar en ledande ställning i gruppen och trivs bra med alla utom A. Hans inställning till A indikeras av det oupphörliga "skämt" som han utsätter honom för. Han tillskriver sig alla de bästa egenskaperna hos viril manlighet och attribut till en feminin egenskap. Han säger att A är en hermafrodit.

Han visade i den första intervjun hur A svänger hans höfter och bär sig som en kvinna. B tycker att A arbetar hårt för att han är "dum" och att ingen gillar A eftersom han gör så mycket. Han förklarar att A sitter helt enkelt (i verkligheten sitter han bredvid B), och ingen kommer att prata med honom, så allt han kan göra är att arbeta från den första visselpipan till det sista. B erbjöds en gång som ledare som han vägrade.

Behovet av en mer systematisk utredning resulterade i valet av 14 manliga operatörer som skulle arbeta under normala affärsvillkor. Dessa arbetare observerades och intervjuades under en period av sex och en halv månad; Studien avslutades när arbetet upphörde på grund av depression. Denna grupp män tilldelades motvilligt till ett separat rum. Vid den här tiden visste forskarna att en sådan förändring ofta är viktig. Det möjliggjorde dock bättre kontroll av studien.

Observatören var stationerad i rummet; han skulle anta roll som en ointresserad åskådare men skulle inte sätta sig ifrån gruppen.

Han följde strikt följande regler:

(1) Ge inga beställningar och visa inte på något sätt myndighet.

(2) Delta inte i argument.

(3) Gå inte in i konversation eller verkar överdrivet att höra om vad som händer.

(4) Aldrig bryta mot anställdas förtroende.

Observatören blev ombedd att notera den formella organisationen av handledare och anställda, samt alla informella grupperingar av männen. Vidare skulle han observera de två relationerna mellan dessa två typer av organisationer. Intervjuaren gick inte in i provrummet. Hans funktion var att få insikt i arbetarnas attityder, tankar och känslor, medan observatören var att beskriva gruppens faktiska verbala och uppträdande beteende. Således samarbetade dessa två med att samla data från denna grupp om avdelningen, företaget och samhället.

Arbetarna i Bank Wiring Observation Room-studien bestod av tre grupper nio wiremen, tre lödare och två inspektörer. Var och en gjorde en specifik uppgift men samarbetade nödvändigtvis med de andra.

Denna avdelning valdes eftersom den uppfyllde sådana kriterier som:

(1) Sammanfattning av uppgiften;

(2) Exakt bestämbar utgång;

(3) Korthet av uppgiften (en minut krävs);

(4) Arbetshastighet bestämd av operatör;

(5) Försäkran om fortsatt arbete

(6) Lätt att ta bort gruppen som en enhet från avdelningen;

(7) Operatörernas erfarenhet.

Dessa kriterier liknade dem som användes i reläförsamlingsstudien, men från denna punkt var det en skillnad. Männen blev inbjudna att samarbeta i studien. Den första veckan arbetade de eller verkade fungera hela tiden. De var försiktiga mot observatören. När de klagade till honom om dålig belysning, berättade han för dem att han inte hade någon auktoritet och föreslog att de skulle hänvisa alla klagomål till sin handledare. Det var tre veckor innan männen började slappna av och bete sig mer som de gjorde i sin vanliga avdelning. Man lärde sig att dessa män inte trodde att varken gruppchefen eller sektionschefen hade mycket myndighet. Förmannen spenderade lite tid i rummet, så att de var relativt fria från myndighet.

Betalningssystemet var en komplicerad löneincitamentsplan som hade införts för att främja effektivitet genom att uppmuntra produktionen. Det ansågs också vara ett rättvist sätt att fördela anställningsinkomster. Det konstaterades snart att denna löneplan inte fungerade. Arbetarna definierade en dags arbete som en komplett ledning av två enheter och antingen stoppade de innan de slutade eller de fortsatte att hålla sig ut på dagen. Ingen enhetlig förklaring eller orsak var kommande för denna definition av ett dags arbete av männen, men det fullständigt ogiltiggjorde incitamentsplanen, som följande samtal bevisar

Arbetare 2:

(Efter att ha hävdat att han visade sig mer arbete än någon annan i gruppen.) De [hans medarbetare] tycker inte om att jag ska vända så mycket, men jag slår det ändå in. (I en annan intervju.) Just nu vänder jag ut över 7000 om dagen, runt 7040. Resten av kompisarna sparkar för att jag gör det. De vill att jag ska komma ner. De vill att jag ska komma ner till omkring 6600, men jag kan inte se varför jag borde. Om jag gjorde skulle handledarna komma in och fråga mig vad som får mig att släppa så. Jag har visat mig så mycket under de senaste sex månaderna nu och jag ser ingen anledning till varför jag borde visa sig mindre. Det finns ingen anledning till att jag också skulle visa mer.

Arbetare 3:

Ingen kan utvisa bogey konsekvent. Tja, ibland gör vissa av dem. Nu sedan uppsägningen började har det varit några kamrater där nere som har blivit ute omkring 7300 om dagen. De har jobbat som helvete. Jag tycker att det är dumt att göra det för att jag inte tror att det kommer att göra dem bra, och det är troligt att vi kommer att göra resten av oss mycket skada.

Intervjuare:

Hur mår du det där?

Arbetare 3:

Tja, du ser om de börjar vända ut omkring 7300 om dagen under en period av veckor och om tre av dem gör det, då kan de lägga en av männen, eftersom tre män som arbetar med den hastigheten kan göra så mycket som fyra män arbetar med nuvarande hastighet.

Intervjuare:

Och du tror att det kommer att hända?

Arbetare 3:

Ja, jag tror det skulle. För närvarande är vi bara planerade till 40 uppsatser framåt. Under normala tider var vi planerade till över 100. Om de upptäcker att färre män kan göra jobbet, kommer de att lägga undan fler av oss. När saker hämtar de förväntar oss att göra så mycket som vi är nu. Det betyder att de kommer att höja bogey på oss. Du ser hur det fungerar?

Intervjuare:

Du säger att det inte finns något incitament att visa mer arbete. Om alla arbetade mer, skulle du inte tjäna mer pengar?

Arbetare 4:

Nej, det skulle vi inte göra. De berättade för oss det där nere en gång. Du vet att handledarna kom och berättade för oss så mycket att om vi skulle visa mer arbete skulle vi tjäna mer pengar, men vi kan inte se det på så sätt. Förmodligen vad som skulle hända är att vår bogey skulle höjas, och då skulle vi bara utvisa mer arbete för samma pengar. Det kan jag inte se.

Arbetare 5:

Det finns en annan sak; du vet att kamraterna ger fasta arbetarna hela hallon. Arbeta hårt, försök att göra ditt bästa, och de uppskattar inte alls. De verkar inte räkna med att de får något av det. Det är inte bara wiremen, lödarna tycker inte om det heller ... .. De kamrater som loafs längs tycker om bättre än någon annan. Några av dem är stolta över att visa sig så lite arbete som möjligt och att chefen tror att de blir en hel del.

De tycker att det är smart. Jag tror att många av dem har den uppfattningen att om du jobbar snabbt sänks kursen. Det skulle innebära att de skulle behöva arbeta snabbare för samma pengar. Jag har aldrig sett vår prissänkning än, så jag vet inte om det skulle hända eller inte. Jag har hört det har hänt i vissa fall men.

Arbetare 6:

(Pratar om en släkting till hans som arbetade i växten.) Hon kommer hit tidigt och går framåt och gör upp många delar så att när resten av tjejerna börjar, har hon redan fått en hel del staplade upp. På så sätt visar hon sig mycket arbete. Hon är pengar girig. Det är det som är viktigt med henne och de borde inte tillåta det. Allt hon gör är att förstöra hastigheten för resten av tjejerna.

Intervjuare:

Hur gör hon det?

Arbetare 6:

Genom att vrida så mycket ut. När de ser henne göra så mycket pengar, sänker de kursen.

Arbetare 7:

Det finns en liten kille där nere som visar sig över 7000 om dagen. Jag tror att det finns ett par av dem. Och vi måste klara det. "

Männa utformade olika sätt att styra produktionen. Namnkallning och mindre fysisk bestraffning var två av de vanligaste sätten att begränsa produktionen. Arbetare som producerat för mycket var smeknamnet "Slave", "Speed ​​King" eller "Phar Lap" (en champions racehäst det året). De var också "gångjärn". En "bing" är ett mycket hårt slag på överarmens muskler. Den som träffas protesterar aldrig men får lov att "bing" tillbaka.

Mänskonceptet av deras genomsnittliga dagliga produktion återspeglades i ganska konstanta veckoproduktionstal. Männen uppnådde denna konstans genom att rapportera mer dagpengar än vad de hade rätt till. Dessutom rapporterade de ibland mer eller ibland mindre produktion än de faktiskt hade visat sig. Den främsta orsaken till detta var att få gruppaccept.

Tre män rapporterade alltid mer arbete än de faktiskt producerade och två rapporterade mindre; de andra varierade sina rapporter. En jämförelse mellan morgon och eftermiddagsproduktion visade att de snabbare männen sänktes på eftermiddagen, medan de långsammare männen arbetade i jämnare takt. Kortfattat var resultaten att männen begränsade produktionen i enlighet med deras definition av en arbetsdag, vilket således upphävde löneincitamentsplanens giltighet. Interpersonella relationer var uppenbarligen viktigare än löneincitamentet.

Gruppchefen hade vissa svårigheter. Först och främst var han tvungen att hantera mänens dagarbete. Dessa påståenden gjordes för att motivera att de betalades till en timpris snarare än på produktionsbasis. Företagets regler tillåter sådana påståenden, och de kan göras av ett antal skäl. Gruppchefen hade antingen att acceptera dessa påståenden som motiverad eller vara godtycklig för att avvisa dem. Han valde att acceptera dem och därigenom få sin mans bästa vilja. Det hade varit svårt att bevisa att någon av orsakerna var felaktiga eller obefogade.

Ett annat problem var jobbhandel. Den enda ursäkten för detta var fysisk oförmåga, som när en lödmänniska utvecklade ett ömt finger. Att bestämma hur ont ett "ömt" finger måste göras är detta ett svårt tvistemål. Gruppchefen var således sympatisk för sina män och styrde en mellanväg, och han var i sin tur populär hos dem. Under den här studien avbröts han på grund av affärsvillkor och en gruppchef med högre anställning tog över.

Den nya lagde stor stress på beteende och effektivitet. Männen trodde att han utövade mer auktoritet än vad han hade haft, och de erkände inte sin auktoritet bara för att han utövar det. Självklart fick den första gruppchefen med sin förmånligare samverkan än den andra.

Nästa representant för ledningen var sektionschefen, och sedan han övervakade ett antal grupper var han aldrig i nära kontakt med någon grupp hela tiden. Hans funktion var mer ledande och han ansågs vara mer "i vet" än gruppchefen. Trots att männen argumenterade fritt med honom betraktade de honom som mer myndighet än gruppchefen.

Assistentförmannen, nästa i förvaltningshierarkin, lyssnade med respekt, men männen argumenterade aldrig med honom. Om de ogillar inte vad han sa väntade de tills han lämnade för att uttrycka sina åsikter. Relationerna av assistentförmannen till gruppen var trevliga. Forman kallades "gammal man". När han kom in, slutade konversationen och ingen bröt medvetet några av reglerna. Männen visade illa när han var närvarande.

Med tanke på ledningens anställdas situation var det uppenbart att även om kommunikationerna reste sig i form av order var de två första linjeledarna sannolikt att ifrågasättas. Men det var ett gap i kommunikation på vägen upp från anställd till förman.

Följaktligen var förmannen och toppledningen ovetande om orsakerna till det finansiella incitamentets misslyckande. Det faktum att männen reagerade annorlunda än det man hade antagit skulle de göra incitamentsplanen ineffektiv och var något övervakningsorganisationen inte kunde avhjälpa.

Relationerna mellan de anställda var speciellt intressanta. Männen arbetade enligt deras "standard" för produktion, men dessutom talade de, spelade spel, matchade mynt eller höll sig i andra former av spel, formade klick, tog sidor, handlade jobb, delat godis, förolämpade varandra genom belittling nationalitet och religion, och hjälpt varandra i sitt arbete. De nickade varandra "Runt", "Räkor", "Jumbo" och "Goofy." Deras samtal varierade från arbete till kvinnor till hästkapplöpning. Kort sagt, de gjorde många saker tillsammans, förutom att arbeta.

Connector wiremen, trots att deras priser kan vara detsamma som selektorns trådar betalades, representerade "eliten". Att gå på kontakter var ett steg framåt, medan man satt på selektörer betraktades som en demotion. Trådarna ockuperade en social position ovanför löddarmarna. Jobbhandeln mellan dem härrörde oftast med en begäran från waremen. Lödmännorna hade på sig skyddsglasögon som de motsatte sig och trådarna visade sin överlägsenhet genom att uttrycka misstankar när lödmännorna inte bär dem. Lägsta var lastbilsmannen, som transporterade material. Han var rumpan av mycket hästspel.

Inspektörerna hörde till en annan grupp. De var ansvariga för en annan uppsättning handledare. De var inte en integrerad del av gruppen och ansågs utomstående. En subtil manifestation av status uppträdde i det sätt som männen klädde på. Forman och assistentförmannen hade jackor och västar. Sektionsgruppens chefer hade västar men inga rockar. Männen bar inte kappor eller västar. När männen rapporterade för intervjuer satte de inte på sina rockar, men inspektörerna tog på både rockar och västar.

Under lulls i aktivitet spelade männa spel. Det var intressant att notera att två grupper alltid bildades. Grupp I bestod av fyra wiremen, en solderman och en inspektör. Denna grupp spelade vanligtvis. Grupp II, som inte helt sett, bestod huvudsakligen av en solderman och tre eller fyra wiremen. De föredrog "binging".

En lodlare, en wireman och den andra inspektören var isolat, det vill säga inte i någon grupp. Dessa grupper eller klienter överfördes från spel till jobb handel, stridigheter över öppnande och stängning windows, och vänskap och motstånd. Dessutom betraktade grupp I sig som överlägsen eller "främre rummet" -klick. De kände att deras samtal var på ett högre plan, de åt choklad snarare än "skräp" och de var mindre boisterous.

En schematisk sammanfattning av den interna organisationen visas i Figur 10.3.

Det fanns fyra huvudsakliga determinanter av klickmedlemskap:

(1) Du borde inte visa upp för mycket arbete (rate busting);

(2) Du bör inte visa för lite arbete (chiseler);

(3) Du bör inte säga till en handledare något som skulle skada en associerad (squealer);

(4) Du bör inte agera officious (detta gäller inspektörer och gruppledare samt arbetstagare).

Denna invecklade sociala organisation tjänade till att skydda gruppen både inuti och utanför kontrollen inuti blev uppnådd genom löjligt, sarkasm och "binging". Skydd utanför gavs av alltför stora dagskrav och konstant produktion. Det har redan noterats att ledningen inte visste någonting om gruppen och dess inställningar till produktions- och förvaltningsregler tills denna fas av studien avslöjade den. Alla företag, stora och små, har en sådan inställning och under normala förhållanden har de ingen möjlighet att veta om det.

Studie 5. Personalrådgivning:

Personalundersökningsstudien startades inte förrän fyra år senare på grund av depression. Men dessa fyra år medgav en bedömning av den stora betydelsen av denna serie unika studier inom industrin. Experimenten på belysning visade att det inte fanns något som liknar en nära relation mellan en förändring i fysisk miljö och produktion. Relay Assembly Test Room med kontinuerlig produktionstryck, oavsett förändringen visade vikten av arbetstagarnas attityder gentemot jobb, handledare och hem.

Mass Interviewing Programmet resulterade inte bara i förbättrade metoder för intervju, utan också avslöjade mycket data om specifika attityder, som när det visade att liknande situationer och förhållanden skulle kunna vara källor till tillfredsställelse till vissa och missnöje för andra.

Förslaget till en grupp som bildades av arbetarna ledde till studiestudien Bank Wiring Observation Room med sina resultat om den informella organisationens komplexitet och hur det påverkar produktions- och övervakningsrelationer. Det visade också uppdelningen i flödet av kommunikation från anställd till ledning; ledningen var fri att ge order men helt i mörkret om hur de äntligen mottogs.

Eftersom alla fyra studierna indikerar både brist på prestation när det gäller att främja arbetstagarrelationer och vikten av detta arbete kan den femte studien ses som kulminationen av experimentörernas ansträngningar att föra detta viktiga område i fokus. Det var två mål. Den första var att ha en icke-auktoritativ och opartisk agenturintervju medarbetare för att diagnostisera sina problem och arbeta med handledare om deras metoder för övervakning.

Den andra var att förbättra kommunikationsmetoden inom företaget, med tanke på det stora beviset att det saknades i vissa situationer när den sociala organisationen strider mot den ledande organisationen. Planen togs i bruk med meddelandet om att personalpersoner "skulle tilldelas avdelningarna och skulle vara runt för att prata med de anställda.

Programmet, som allmänt accepterades, ledde till förbättringar på tre områden: personliga anpassningar, handledare-anställdas relationer och anställningsförhållande. I flera fall var det uppenbara förbättringar m personliga justeringar. Anställda visade förändringar i personlighet och frihet från ångest och andra former av beteende som kan diagnostiseras som psykoneurotiska.

Personalrådgivarna var till hjälp för att få handledarna att se sina problem med mindre känsla och mer förståelse. Slutligen hjälpte rapporterna ledningen till en bättre förståelse av anställdas beteende och känslor så att politiken kunde formuleras som skulle leda till mindre friktion mellan ledning och arbetare.

Implikationer av Hawthorne studierna:

Hawthorne-studierna är betydelsefulla eftersom de representerar en ärlig och samordnad insats för att förstå anställda, istället för att närma sig problemet bara från ledningens syn på ökad "effektivitet" på ekonomisk nivå. Dessutom är de intressanta eftersom de är en typ av experiment som sällan utförs inom industrin. De försöker inte definiera ett svar som ett resultat av införandet av förändring. De inser att det är ett resultat av den specifika förändringen plus medarbetarens attityder, hans sociala situation på jobbet och hans tidigare attityder som bestäms av hans personliga historia och bakgrund.

Hawthorne-studierna har diskuterats fullt ut för att de är viktiga för industripsykologi. De ska inte betraktas som det "ideala" experimentet eller Ac acme of perfection. Det finns många anledningar att vara kritiska och till och med för att kalla forskarna naiva. Det kan till exempel vara att slutprodukten, personalrådgivning, bara ersätter ett verkligt behov av anställda att organisera.

Det kan vara så att den stora skillnaden mellan Bank Wiring Observation Room och Relay Assembly Test Room resultat berodde på att en grupp var manlig och den andra kvinnan. Bevis från andra källor tyder på att kvinnor anser att chefer är viktigare än män, och de är också mer toleranta mot arbetsförhållandena, kanske för att de ofta tittar på sitt jobb som en tillfällig stoppbrytare till äktenskap eller barnuppväxt. Ytterligare kritik undviks för att inte fel intryck skapas. Hawthorne-studierna kan betraktas som industripsykologins kommande tid, precis som Munsterbergs arbete kan betraktas som dess födelse.

Det finns många anledningar till varför denna serie försök förtjänar noggrann studie. Även om studierna är gamla jämfört med samtida litteratur är de ändå lika aktuella nu som när de först genomfördes. Många av resultaten har en tendens att återupptäckas och i många fall är de nyare uppgifterna inte så adekvata, till exempel på vikten av attityd hos anställda och förekomsten av informella medarbetargrupper och deras kontroller på produktionen.

På samma sätt räknar arbetsförhållandets timmar med produktion och det faktum att en förkortning av arbetsveckan inte nödvändigtvis begränsar den totala produktionen ringer ett modemklocka. Man måste också nämna att ökat ekonomiskt incitament inte alltid ökar produktionen. Dessa är bara några få av resultaten som fortfarande inte tros på många håll.

Men utöver generaliseringarna baserade på resultaten är de enorma konsekvenserna för forskningen. Alltför ofta under ledning av forskning är de tunt slöjade försöken att samla in data som överensstämmer med befintlig kunskap och för att bevisa den punkt som forskaren eller utredaren anger för att bevisa. Förutbestämda slutsatser motverkar den verkliga sökningen efter kunskap. Hawthorne Studies sökte slutsatser och experimenterna var inte rädda för att gå i de anvisningar som anges av data. Deras forskning var inte "riktad".

Viktiga indikatorer på värdet av ett forskningsföretag är de frågor som ställs på grund av den förvärvade kunskapen. Betydande frågor måste ofta vänta på att svara på frågor på en enklare nivå. Många universitetsprofessorer känner igen värdet av deras presentation i förhållande till de frågor som ställts till följd av det som har lärt sig.

Betydelsen av Hawthorne-studierna kan förstås inte bara i förhållande till deras upptäckter utan också för att de är ett enastående exempel på forskning som inte styrdes av förutbestämda slutsatser och för att de ställde upp frågor som annars inte skulle ha blivit utfrågade.