Konflikthantering i en organisation

Denna artikel ger en översikt över konflikthantering i en organisation.

Introduktion:

Det kan finnas två sätt att hantera organisatoriska konflikten:

(i) Förebyggande åtgärder och

ii) Curative åtgärder.

I förebyggande åtgärder försöker ledningen skapa en situation eller miljö där dysfunktionella aspekter av konflikter inte äger rum. Som i de flesta fall är konflikten destruktiv, den bör lösas så snart som möjligt efter det att den har utvecklats, men alla ansträngningar bör vidtas för att förhindra att den utvecklas.

Båda dessa åtgärder förklaras enligt följande:

A. Förebyggande åtgärder:

Några av de förebyggande åtgärder som förvaltningen kan vidta för att hantera organisatoriska konflikter är:

1. Fastställande av gemensamma mål:

Den främsta orsaken till konfliktutveckling är de oförenliga målen. Detta är särskilt sant vid konflikter mellan grupper och mellan individer och organisationer. Den grundläggande strategin att minska konflikten bör vara att hitta gemensamma mål på vilka grupper som kan komma överens och återställa en giltig kommunikation mellan grupperna. Gruppernas ömsesidiga beroende kan föras genom superordinatets mål eftersom det finns mål som är av högt värde för gruppen.

Superordinära mål är de som har företräde framför andra mål som kan skilja de motstående parterna. Gruppkonflikter kan också minskas genom att använda incitamentsystem som är utformade för att belöna de aktiviteter som gynnar det större systemet, i motsats till de som främst är av intresse för underenheter.

2. Minskning av ömsesidigt beroende:

Huvudskälet till konflikter mellan grupper är ömsesidigt beroende bland dem, t.ex. ledare och personalledare. Som sådan kommer mindre interdependensen att vara mindre konflikten bland dem. I organisationer kan sådant ömsesidigt beroende inte helt undvikas. I stället för att separera enheterna organisatoriskt kan de emellertid separeras fysiskt. Den fysiska separationen är inte en permanent åtgärd för hantering av konflikter.

3. Minskning av delade resurser:

En annan anledning till intergruppkonflikt är att gruppernas knappa resurser delas ut. Förvaltningen av konflikten tyder på att minska delningen. En teknik för detta kan öka resurserna, så att varje enhet är oberoende i att använda dem. Men eftersom resurserna är knappa kan de inte alltid ökas. Det bästa möjliga alternativet är sålunda optimal fördelning av de knappa resurserna.

4. Förtroende och kommunikation:

Ju större tillit bland enhetens medlemmar är desto mer öppet och ärligt kommer kommunikationen att vara. Individer och grupper bör uppmuntras att kommunicera öppet med varandra så att missförstånd kan tas bort och de kan förstå problemen om varandra när det behövs.

5. Samordning:

Efter kommunikationen ska nästa steg vara ordentlig samordning. Korrekt samordnade aktiviteter minskar konflikten. Oavsett om det finns problem med samordningen bör ett specialiseringsbyrå upprättas för att hantera dessa problem.

6. Utbyte av personal:

En annan metod för att minska och hantera konflikter är att personalen i motstridiga grupper kan bytas under en viss period. Utbyte av människor är mycket lik rollomvandling. Den syftar till större förståelse mellan människor genom att tvinga var och en att presentera och försvara den andras ställning.

7. Användning av överlägsen myndighet:

Om konflikter inte kan lösas av två organisatoriska medlemmar eller av två grupper kan det hänvisas till en gemensam överordnad, som kommer att lösa konflikten genom att fatta ett beslut. Ett sådant beslut kan inte nödvändigtvis komma överens, men det kommer vanligtvis att accepteras på grund av den erkända överlägsen auktoriteten hos högt rankad tjänsteman.

8. Omorganisation av grupper:

En chef kan förhindra att många konflikter uppstår genom att omorganisera grupperna. Människor som har någonting gemensamt kommer att placeras i en grupp. På grund av någonting gemensamt tenderar dessa människor att se saker i samma perspektiv, att ha gemensamt intresse och syfte att närma sig problem på samma sätt. Beteendet hos sådana grupper är mer förutsägbart och det är lätt för chefen att undvika konflikter.

B. Curative Åtgärder eller lösande beteendekonflikt:

De härdande åtgärderna innefattar upplösning av konflikter när de sker och blir dysfunktionella i organisationen.

Två frågor är inblandade i detta:

(i) Vilka är de olika konfliktupplösningslägena? och

(ii) Hur kan chefen veta vilken typ av konfliktlösningsstil som ska antas under vilka omständigheter? Thomas har erbjudit ett beredskapsförfarande för att lösa konflikter som vi kommer att illustrera nu:

Exempel:

Om två grupper eller partier X och Y upplever konflikt, kan varje vara mer bekymrad över sitt eget jag eller de kan uppleva mer oro för den andra. När bekymmer för mig själv är mycket låga, kan de vara mycket otrevliga och om det är högt bekymrad för sig själv, kan de vara mycket självhäftande. Om deras oro för den andra är låg skulle de tendera att vara samarbetsvilliga, och om det är högt skulle de vara mycket samarbetsvilliga.

Detta kan avbildas med hjälp av följande bild:

1. Undvikande:

Om, i en konfliktfylld situation, part X är oroat varken om sig själv eller den andra, kommer X sannolikt att undvika att hantera eller hantera konflikten. När situationen sålunda ignoreras eller försummas, kan Y kanske bara bli bättre med X genom att utnyttja X: s undvikande beteende.

2. Tävlande:

Om X däremot har mycket stor oro för sig själv, men väldigt liten oro för den andra, kommer X att ta en mycket hög konkurrenssituation och närma sig konfliktsituationen från "Jag vinner-du förlorar" hållning. Konkurrensläget för hantering av konflikten kommer då att lösa vem som vinner och som förlorar sig i situationen.

3. Samarbete:

Om X berör både för sig själv och för andra, skulle X närma sig konfliktsituationen i ett samarbetsläge med en önskan att lösa vilket problem som helst, på ett sätt som skulle gynna båda parterna.

En "win-win" hållning kommer att vidtas i ett sådant fall och konfliktlösningen kommer att resultera i stratifierande erfarenhet för båda parterna.

4. Tillmötesgående:

Om X är mycket bekymrad över den andra men inte så mycket om sig själv, det vill säga X är samarbetsvilligt men väldigt otrevligt om att uppfylla sina egna bekymmer, då kommer han att vara angelägen att ge in till Y och tacka Y. För att säkerställa att Ys oro är nöjda, X skulle vara mycket tillmötesgående och därmed försöka lösa konflikter genom en försämringspolitik.

5. Kompromiss:

Om X har stor medvetenhet både för sig själv och den andra, skulle han ta en kompromisslös hållning med attityden att "ge och ta" och vara villig att dela resurserna så att varken helt vinner eller helt förlorar.

Efter att ha gått igenom alla ovanstående modeller uppstår frågan om det finns ett bästa sätt att lösa konfliktlösning? Alla fem lägen är lämpliga för olika situationer och har sina egna fördelar och nackdelar. Men vi måste förstå vilket läge som fungerar bäst i vilken sorts situation, med tanke på dess nackdelar, så att vi kan lära oss att vara mer flexibla genom att använda våra konflikthanteringsstilar för att passa olika typer av konfliktsituationer, oss själva i.

Följande punkter klargör de viktigaste situationerna för vilka varje läge kan användas:

(i) Konkurrerande:

En konkurrerande stil är hög på självförtroende och låg samarbetsvilja. Denna stil är kraftorienterad och närmar sig konflikt i form av en "WIN-LOSE" -strategi. På den negativa sidan kan en konkurrent undertrycka, skrämma eller tvinga andra parter i konflikt. På den positiva sidan kan en konkurrerande stil vara nödvändig när en snabb, avgörande åtgärd krävs eller när viktiga men opopulära handlingsåtgärder kan vidtas. Dessutom kan det vara nödvändigt att konkurrera när "du vet att du har rätt" är ett problem.

Således, medan det konkurrerande läget är användbart i vissa situationer, måste människor vara försiktiga så att de inte omger sig med "Ja Man" och inte för att främja okunnighet och dubbelhet i systemet. Människor som är låga i det här läget kan lära sig att använda sin kraft mer och förbättra sin egen samt deras organisations effektivitet.

ii) Tillmötesgående:

Den tillmötesgående stilen är låg i självförtroende och hög kooperativitet. En person som använder en tillmötesgående stil, som det primära tillvägagångssättet för konflikthantering, kan visa för lite oro för personliga mål. En sådan brist på oro kan leda till brist på inflytande och erkännande. Det betyder att konflikter löses utan att varje part i konflikten presenterar sin syn på ett kraftfullt och meningsfullt sätt.

Den tillmötesgående stilen har sina användningsområden. Det är användbart när:

(a) En konfliktfråga är viktigare för den andra personen.

(b) En annan stilens nackdelar uppväger de av den tillmötesgående stilen;

(c) Att upprätthålla harmoni är viktigt.

(d) Det är fördelaktigt att låta den andra personen uppleva att vinna och slutligen när;

(e) En tillmötesgående stil på ett problem kan göra den andra personen mer mottaglig för en annan viktigare fråga. Vi kan säga att det finns ett element av självuppoffring i detta läge.

(iii) Kompromiss:

För vissa människor tyder ordet kompromiss på svaghet och brist på engagemang i en position. En kompromiss kan betraktas som en person som lägger lämplighet ovanför principen eller som söker lösningar på kort sikt på bekostnad av långsiktiga mål. En kompromisslös stil resulterar i att varje konfliktdeltagare delar i viss grad att vinna och förlora.

Det är dock viktigt att erkänna det potentiella värdet av kompromisser. Kompromiss är ett vanligt och praktiskt tillvägagångssätt för konflikthantering eftersom det ofta passar verkligheten i organisationslivet. Denna "passform" uppstår när en konflikt inte är tillräckligt viktig för att endera parten ska motivera tiden och den psykologiska investeringen i ett av de mer självständiga sätten för konflikthantering. Dessutom kan kompromiss vara det enda praktiska sättet att hantera en situation, där två lika starka och övertygande parter försöker utarbeta en lösning.

Kompromiss är ett lämpligt sätt att lösa komplexa problem på kort sikt tills en mer noggrann och permanent lösning på problemet kan hittas. Detta är särskilt sant, när lösningar måste komma fram under extrema tidstryck. Den kan också användas som backupläge när både samarbete och konkurrens misslyckas med att fungera effektivt för att lösa konflikterna.

(iv) Undvik:

Vid en första anblicken kan en avvikande stil tyckas ha inget värde som ett sätt att hantera konflikter. En undvikande stil kan spegla ett misslyckande att ta itu med viktiga frågor och en tendens att förbli neutral när det är nödvändigt att ta ställning. En undvikare kan också uppvisa frihet från konflikten och en beredskap att följa eller överensstämma, baserat på likgiltighet.

Att undvika är därför tillrådligt i följande situationer:

(i) När du önskar att folk ska svalna, så att de återfår sitt lugn och perspektiv, varefter spänningen kan hanteras mer produktivt.

(ii) När mer information behövs för att fatta ett bra beslut.

(iii) När någon annan kan lösa konflikten mer effektivt.

(iv) När problemet som framkallar konflikterna är symptomatiskt av en annan mer grundläggande underliggande sak och försöker lösa ytproblemet, kommer det inte att hjälpa situationen.

(v) Samarbete:

Samarbete innebär ett försök att arbeta med den andra personen för att hitta lösningar som skulle vara tillfredsställande för båda parter. Samarbetet är högt på både samarbete och påståenden. Det är bara möjligt om parterna i en konflikt omarbetar det som en problemlösande situation.

Ett problemlösande tillvägagångssätt kräver följande villkor:

(i) Det försöker att depersonalisera konflikten. Det vill säga, partierna i konflikten kanaliserar sina energier för att lösa problemet istället för att besegra varandra.

(ii) Alla parters mål, åsikter, attityder och känslor accepteras som legitima farhågor, och alla parter spelar en konstruktiv roll.

(iii) Parterna inser att en konfliktfråga kan ge ett konstruktivt bidrag till kvaliteten på mänskliga relationer om problemet behandlas i ett stödjande och tillitande klimat där åsikter och skillnader är fritt luftade.

De olika strategierna för konflikthantering tyder på att ledningen kan vidta olika åtgärder beroende på situationer, konfliktpartier, problem med konflikter och tillgängliga organisatoriska resurser. Alla fem konfliktlägen är användbara under olika situationer och det finns fördelar och nackdelar. På grundval av konflikthanteringsbeteenden kan vi ta ett beredskapsförfarande för hantering av konfliktsituationer.

En Allmänna Approach Minimizing and Resolving Conflict:

Ett bra generellt sätt att minimera och lösa konflikter består av följande tre steg:

1. Upprätta och upprätthålla ett lågt konflikt, lågt stressklimat, med samarbete som norm.

2. Isolera varje signifikant konflikt till en enda, specifik uppgiftsfråga eller familj av problem. Acceptera inte personlighetskonflikter, men insistera på att huvudpersonerna fokuserar på en konkret fråga och dess rationella element.

3. Hjälp huvudpersonerna att tillämpa en rationell problemlösningsmodell eller -process på problemet, gå till en fungerande kompromiss.

Stimulerande konflikt:

Det har tidigare påpekats att konflikter är nödvändiga och önskvärda under vissa omständigheter för att skapa förändringar och utmaningar inom organisationen. I sådana situationer skulle ledningen utveckla en politik för konfliktstimulering så att den uppmuntrar till engagemang och innovation.

Några av de specifika teknikerna träna under konflikten som SP Robbins föreslagit är:

1. Utnämna chefer som stöder förändring:

Vissa högt auktoritativa chefer är mycket konservativa i sitt arbete och tenderar att vara motsatta synpunkter. Följaktligen bör ändringsorienterade chefer utses och placeras i sådana positioner som uppmuntrar till innovation och förändring i Status Quo.

2. Uppmuntra konkurrens:

Konkurrens om det sköts ordentligt kan förbättra konflikten som skulle vara till nytta för organisationen. Sådan konkurrens kan skapas genom att binda incitament till prestation, erkännande av insatser och statusförbättring. Sådan konkurrens skulle resultera i nya idéer om förbättrad produktivitet.

3. Manipulera brist:

Låt individerna och grupperna konkurrera om knappa resurser. Detta skulle orsaka konflikter och göra individerna och grupperna göra sitt bästa för att fullt ut utnyttja sådana resurser.

4. Spela på statusskillnader:

Ibland kan ignorerande ledande anställda och synliga ansvarsområden för junioranställda leda till konflikter som kräver att högre medlemmar arbetar hårdare för att bevisa att de är bättre än de yngre medarbetarna.