De utländska tillverkningsstrategierna med direktinvesteringar

De utländska tillverkningsstrategierna med direktinvesteringar!

Enligt Internationella valutafondens betalningsbalanshandbok är "investeringsinvesteringar en investering som är gjord för att förvärva ett bestående intresse för ett företag som verkar i en annan ekonomi än investerarens investering, investerarens syfte är att ha en effektiv röst i förvaltningen av företaget ".

Image Courtesy: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Utländska direktinvesteringar (FDI) i helägda tillverkningsdotterbolag betraktas av globala företag av många skäl. Det är gjort för att förvärva råvaror, driva till lägre tillverkningskostnader, för att undvika tullhinder och tillgodose lokala innehållskrav och för att penetrera den lokala marknaden.

Tillverkning av FDI är mycket fördelaktigt för marknadspenetration. Det hjälper till i lokal produktion innebär prisökning som orsakas av transportkostnader. Lokal omsättningskostnad Skatteavgift kan antingen upphävas eller kan minskas. I allmänhet är återförsäljarna försäkrade om tillgången på produkten, vilket minimerar kanalkonflikterna, vilket eliminerar förseningar för slutliga köpare. Produktionsplatsen kan hjälpa landet som kan leda till mer enhetlig kvalitet.

Det finns flera problem eller nedskärningar för FDI inom tillverkningen, bland annat den största riskrisken som följer med resursengagemanget på den skala som vanligtvis behövs. Joint ventures är inte heller befria från denna typ av engagemang och risker eftersom de flesta avtal innebär stora kostnader för en partners återkallande. Det finns ett potentiellt problem i utomeuropeisk tillverkning när effekterna av ursprungsland är starka.

Företag som går in i utländska marknader måste besluta om mer än den lämpligaste inträdesstrategin. De måste också ordna ägande antingen som ett helägt dotterbolag i ett joint venture eller senare i en strategisk allians.

Utländska tillverkningsstrategier med direkta investeringar inkluderar:

1. Joint Ventures,

2. Strategiska allianser,

3. Sammanslagning,

4. Förvärv,

5. Helägd dotterbolag,

6. Monteringsoperationer, och

7. Integrerad lokal tillverkning.

1. Joint Ventures:

Ett joint venture är någon form av samarbetsavtal mellan två eller flera oberoende företag som leder till inrättandet av en tredje enhet som är organisatoriskt skild från "moderbolagen".

Även om två företag som bidrar till kompletterande expertis kan vara ett viktigt inslag i andra inlämningsmetoder, till exempel licensiering, är skillnaden med joint ventures att varje företag tar en kapitalandel i det nybildade företaget. Stödet från ett företag kan vara så lågt som 10 procent men det ger dem fortfarande en röst i förvaltningen av joint venture.

Ett joint venture kan vara det enda sättet att komma in i ett land eller en region om statliga kontraktsförhandlingar rutinmässigt gynnar lokala företag eller om lagar förbjuder utländsk kontroll men tillåter joint ventures. Utöver verksamheten för att minska politisk och ekonomisk risk skapar joint ventures ett mindre riskabelt sätt att komma in på marknaderna med avseende på juridiska och kulturella frågor än vad som skulle vara fallet vid ett förvärv av ett befintligt företag. De strategiska målen för ett joint venture är inriktade på skapandet och utnyttjande av synergier samt överföring av teknik och färdigheter. Aktieandelen i det internationella företaget kan sträcka sig mellan 10% och 90%, men är i allmänhet 25-75%.

Joint venture är en mycket viktig utländsk marknadsinträde och tillväxtstrategi som används av indiska företag. Det är en viktig väg som tagits av läkemedelsföretag som Ranbaxy, Lupin och Reddy, etc. I flera fall hjälper joint ventures, som för utländska dotterbolag, indiska företag att stabilisera och konsolidera sin inhemska verksamhet, förutom expansionen av den utländska verksamheten. Esser Gujarats joint ventures i länder som Indonesien och Bangladesh för att tillverka Cold Rolling (CR) stell har resulterat i en strategi för att skapa en säker marknad för sin Hot Rolling (HR) -spolmaskanläggning i Hazira (HR-spolar är ingångar för tillverkning av CR-stålprodukter ).

Essel Packaging har tagit joint venture-rutt för att utöka sin verksamhet utomlands. Samriskföretaget utomlands omvandlar laminatet till rör som marknadsförs på utländska marknader. Centraliseringen av laminatproduktionen i Indien gör det möjligt för företaget att skörda stora skalfördelar.

Den höga kostnaden för transport av rör över laminat gör omvandlingen vid laminat till rör på utländska marknader mer lönsam. Vidare bidrar etableringen av rörproduktionsanläggningar på utländska marknader att förhindra konkurrensen.

Liberaliseringen av politiken mot indiska företagens utländska investeringar tillsammans med den nya ekonomiska miljön verkar ha givit joint ventures en boost. Inte bara antalet joint ventures ökar, men också antalet länder och industrier på kartan över indiska joint ventures är utvidgning Ytterligare liberalisering, som en ökning av investeringsgränsen för automatisk avveckling, behövs för en snabb expansion av den indiska investeringen utomlands.

Egenskaper för joint venture:

1) Kritiska drivkrafter:

Det bör finnas tvingande styrkor som driver alliansen tillsammans. Utan dessa styrkor finns det ingen sann anledning till alliansen.

2) Strategisk synergi:

Det bör finnas kompletterande styrkor - strategisk synergi - i den potentiella partnern. För att lyckas måste de två eller flera deltagarna ha större styrka när de kombineras än de skulle självständigt. Matematiskt anges "1 + 1> 3" måste vara regeln; Om inte, gå bort.

3) Stor kemi:

Det ska finnas kooperativ effektivitet med det andra företaget. Det borde finnas en kooperativ anda. Det måste finnas en hög grad av förtroende så att chefer kan arbeta genom svårigheter som kommer att uppstå. "Försälj inte" ditt företags "skönhet", det måste vara önskat av den potentiella partnern, inte såld.

4) Vinn-vinn:

Alla medlemmar i Alliansen måste se till att strukturen, operationerna, riskerna och belöningarna fördelas rättvist bland medlemmarna. Rättvis fördelning förhindrar inre tvist som kan korrodera och så småningom förstöra venture.

5) Operativ integration:

Utöver en bra strategisk passform måste det finnas noggrann samordning på den operativa nivån där det faktiska genomförandet av planer och projekt sker.

6) Tillväxtmöjlighet:

Det ska vara ett utmärkt tillfälle att placera företaget i ledande ställning - att sälja en ny produkt eller tjänst för att säkerställa tillgång till teknik eller råmaterial. Partnern bör vara unik placerad med "know-how" och rykte för att dra nytta av den möjligheten.

7) Skarp fokus:

Det finns en stark korrelation mellan framgången för en satsning med tydligt övergripande syfte - specifika konkreta mål, mål, tidtabeller, ansvarsområden och mätbara resultat.

8) Åtagande och stöd:

Om inte topp- och medeledningen är starkt engagerad i framgången med satsningen, är det liten chans att lyckas

Skäl till joint ventures :

1) Kostnadsbesparingar:

En gemensam motivering är målet att spara kostnader genom att uppnå synergieffekter genom rationalisering av sysselsättning eller andra fasta kostnader eller genom att dela med en joint venture partner eller partners kostnaderna för forskning och utveckling (FoU) eller kapitalinvesteringsprogram omfattningen av investeringskostnader som är involverade i många branscher, såsom elektronik, försvar, läkemedel, telekommunikation och flygmotorer).

2) Riskdelning:

En liknande motivering bakom många företag är önskan att dela med en annan part eller partier om de betydande finansiella riskerna som kan vara inblandade i ett spekulativt eller kapitaltäckande projekt. Projekt av betydande storlek, som kraftverk och andra naturresurser eller infrastrukturprojekt, genomförs ofta som joint venture-projekt.

3) Tillgång till teknik:

Joint ventures kan ge en rutt för en part att få tillgång till och lära av, ett samriskföretags teknik och färdigheter och på så sätt påskynda inträde i en viss teknik eller marknad. Joint ventures är vanliga inom industrier där tekniken spelar en nyckelroll och där den tekniken förändras snabbt. Tekniska färdigheter och erfarenheter består ofta av "organisatoriskt inbyggd kunskap" där resursen i sig är knutet till organisationen och inte lätt kan utrullas. I dessa fall är integration av de två organisatoriska strukturerna genom ett joint venture nödvändigt för parterna att få effektiv tillgång till deras respektive tekniska erfarenheter.

4) Expansion av kundbas:

Internationella joint ventures kan erbjuda den mest effektiva vägen för en part att utöka omfattningen av sin kundbas genom att utnyttja samarbetsföretagets styrka på olika geografiska marknader eller genom att köpa in i ett samarbetsföretags distributions- eller försäljningsnätverk.

5) Inträde i nya ekonomier:

Joint ventures kan också erbjuda den bästa och ibland bara realistiska vägen för att komma in på nya tillväxtmarknader i områden som Östeuropa eller Asien där tillgång till lokal kunskap, kontakter eller sponsring ofta är en praktisk nödvändighet.

6) Inträde på nya tekniska marknader:

Den snabba utvecklingen av teknologisk förändring är i sig att skapa nya marknader. Effektiv inträde på dessa marknader kan ofta accelereras genom deltagande med ett annat företag som redan har en teknisk start på det området eller ger komplementära färdigheter. en "go-it-alone" -strategi kan helt enkelt ta för lång tid eller kosta för mycket.

7) Tryck av global konkurrens:

I en internationell skala kan sammanslagning av liknande företag mellan två eller flera deltagare vara önskvärt för att skapa stordriftsfördelar, globala kundernas räckvidd, köpkraft eller kapitalinvesteringsresurser som är nödvändiga för att möta styrkan i den internationella konkurrensen.

8) Leveraged Joint Venture:

Att knyta kontakt med en finansiell partner kan vara en metod för att finansiera ett förvärv som annars inte skulle vara överkomligt - eller ibland strukturera konstförvärv på ett sätt som kan undvika konsolidering av den förvärvade verksamheten som ett dotterbolag för balansräkning.

9) krypande försäljning eller förvärv:

Ett joint venture kan vara ett första steg i ett eventuellt fullständigt bortskaffande eller förvärv av ett företag - med ytterligare en del av bortskaffandet eller förvärvet som avses, men kanske inte specificerat, för en senare tidpunkt.

10) katalysator för förändring:

Ibland finns det en mindre uppenbar anledning - kanske helt enkelt en önskan, genom att föra in en partner, att skapa en katalysator för förändring eller att stimulera mer entreprenörsverksamhet i ett visst område av en partis verksamhet.

Fördelar med joint ventures:

1) Joint ventures ger stora kapitalfonder. Joint ventures är lämpliga för stora projekt.

2) Joint ventures fördelade risken mellan eller bland partner.

3) Olika parter i samriskföretaget ger olika typer av färdigheter som teknisk kompetens, teknik, kompetens, kompetens, marknadsföringsförmåga eller marknadsföringsnätverk.

4) Joint ventures gör stora projekt och gör viktiga projekt genomförbara och möjliga.

5) Joint ventures ger synergi på grund av kombinerade insatser av olika parter

6) De har mer direkt deltagande på den lokala marknaden och får därmed en bättre förståelse för hur det fungerar

7) Företag som ingår i joint ventures kan utöva större kontroll över joint venture-verksamheten.

Nackdelar med joint ventures:

1) Joint ventures är också potentiella för konflikter. De leder till tvister mellan eller bland parter på grund av olika intressen. Ett värdlands företag i utvecklingsländer skulle till exempel vara att få tekniken från sin partner, medan intresset hos en partner i ett avancerat land skulle vara att få marknadsföringskunskapen från värdlandets företag.

2) Parterna försenar beslutsfattandet när tvisten uppstår. Då blir operationerna inte svarande och ineffektiva.

3) Beslutsfattandet sänks normalt i joint ventures på grund av att ett antal parter deltar.

4) Omfattningen av ett joint venture-sammandrag är mer beroende på deltagande av konkurrenter, förändringar i företagsklimatet i de två länderna, förändringar i partners styrkor etc.

5) Livscykel för ett joint venture hindras av många orsaker till kollaps.

6) De övriga nackdelarna med denna form av marknadsinträde jämfört med t.ex. licensiering eller användning av agenter är att ett betydande åtagande om investering av kapital och förvaltningsresurser måste göras för att säkerställa framgång. Många företag skulle hävda att kraven på ledningstid skulle kunna vara ännu större för ett joint venture för ett direktägat dotterbolag på grund av behovet av att utbilda, förhandla och komma överens med partnern många av de operativa detaljerna i joint venture.

2. Strategiska allianser:

Medan alla marknadsintroduktionsmetoder i huvudsak omfattar allianser av något slag började termen strategisk allians, utan att vara exakt definierad, användas för att täcka en rad kontraktsavtal som är avsedda att vara strategiskt fördelaktiga för båda parter, men kan inte definieras lika tydligt som licensiering eller joint ventures. Brännare och Pritzl har definierat strategiska allianser när det gäller minst två företag som kombinerar värdekedjans verksamhet för konkurrensfördel.

En strategisk internationell allians (SIA) är ett affärsförhållande som inrättats av två eller flera företag att samarbeta utifrån ömsesidigt behov och att dela risker för att uppnå ett gemensamt mål. Strategiska allianser har blivit viktiga under de senaste decennierna som en konkurrenskraftig strategi för global marknadsförvaltning.

SIAs sökes som ett sätt att slå upp svagheter och öka konkurrenskraften. Möjligheter för snabb expansion till nya marknader, tillgång till ny teknik, effektivare produktions- och marknadsföringskostnader, strategiska konkurrenskraftiga drag och tillgång till ytterligare kapitalkällor är motiv för att engagera sig i strategiska internationella allianser. Slutligen finns det några bevis för att SIA ofta bidrar snyggt till vinst.

Strategisk allians används också ibland som en marknadsinträdesstrategi. Till exempel kan ett företag komma in på en utländsk marknad genom att bilda en allians med ett företag på den utländska marknaden för marknadsföring eller distribution av tidigare produkter. Tata Tea hade till exempel gått in i en strategisk allians med Tetley för att marknadsföra te utomlands. Senare förvärvades Tetley av Tata Tea.

Typer av strategiska allianser:

1) Teknologibaserade allianser:

Många allianser är inriktade på teknik och delning av forskning och utveckling sakkunskap och resultat. De vanligaste skälen till att komma in i dessa teknologibaserade allianser är tillgång till marknader, utnyttjande av kompletterande teknik och ett behov av att minska tiden som krävs för att få en innovation till marknaden.

2) Produktionsbaserade allianser:

Ett stort antal produktionsbaserade allianser har bildats, särskilt inom bilindustrin. Dessa allianser faller i två grupper:

i) Det finns sökandet efter effektivitet genom komponentlänkar som kan innefatta motorer eller andra nyckelkomponenter i en bil.

ii) Företag har börjat dela hela bilmodeller, antingen genom att utveckla dem tillsammans eller genom att producera dem gemensamt.

3) Distributionsbaserade allianser:

Allianser med särskild betoning på distribution blir allt vanligare. General Mills, ett amerikanska företag som marknadsför frukostflingor, hade länge varit nummer två i Förenta staterna, med en marknadsandel på 27 procent jämfört med Kelloggs andel av 40-45 procent. Med ingen effektiv ställning utanför USA inledde företaget en global allians med Nestle i Schweiz.

Generering av Cereal Partners Worldwide (CPW), som ägs lika av de två företagen, fick General Mills tillgång till Nestles lokala distributions- och marknadsföringsförmåga i Europa, Fjärran Östern och Latinamerika. I sin tur gav General Mills produktteknik och den erfarenhet som den hade förvärvat konkurrerar mot Kelloggs. CPW bildades som en full affärsenhet med ansvar för hela världen utom Förenta staterna. År 2004 nådde CPY en omsättning på 1 miljard dollar och en marknadsandel utanför USA med 25 procent.

Fördelar med strategiska allianser:

Fördelarna eller fördelarna eller strategiska alliansen är följande:

1) Sprid och minska kostnader:

För att producera eller sälja utomlands måste ett företag ålägga vissa fasta kostnader. På en liten volym kan det vara billigare att det är ett avtal som bygger på arbetet för en specialist istället för att hantera det internt. En specialist kan sprida de fasta kostnaderna till fler än ett företag. Om verksamheten ökar nog kan det upphandlande bolaget kunna hantera verksamheten billigare själv. Företagen bör regelbundet ompröva frågan om intern mot extern hantering av sin verksamhet.

2) Specialisera kompetens:

Den resursbaserade vyn av fläkten hävdar att varje företag har en unik kombination av kompetenser. Ett företag kan sträva efter att förbättra sin prestanda genom att koncentrera sig på de aktiviteter som bäst passar sina kompetenser och beroende på oljebolag att tillhandahålla produkter, tjänster eller stödaktiviteter för. vilken den har mindre kompetens. Stora, diversifierade företag anpassar sina produktlinjer kontinuerligt för att fokusera på sina stora styrkor. Denna anpassning kan lämna dem med produkter, tillgångar eller tekniker som de inte vill utnyttja själva, men som kan överföras lönsamt till andra företag.

3) Undvik eller motkonkurrens:

Ibland är marknaderna inte tillräckligt stora för att hålla många konkurrenter. Företag kan sedan bandas så att de inte behöver konkurrera med varandra.

4) Säkra vertikala och horisontella länkar:

Det finns potentiella kostnadsbesparingar och försörjningsförsäkringar från vertikal integration. Företag kan emellertid sakna den kompetens eller resurser som behövs för att äga och förvalta hela värdekedjan av aktiviteter. Horisontella länkar kan tillhandahålla färdiga produkter eller komponenter. För färdiga produkter kan det finnas konjunktionsfördelar i distributionen, exempelvis kan försäljningsrepresentanter kunna erbjuda en komplett produktsortiment, vilket ökar försäljningen per fast kostnad för ett besök till potentiella kunder.

5) Få platsspecifika tillgångar:

Kulturella, politiska, konkurrenskraftiga och ekonomiska skillnader mellan länder skapar hinder för företag som vill arbeta utomlands. När de känner sig svåra utrustade för att hantera dessa skillnader, kan sådana företag försöka samarbeta med lokala företag som kommer att hjälpa till att hantera lokala verksamheter.

6) Övervinna statliga begränsningar:

Många länder begränsar utländskt ägande. Till exempel begränsar Förenta staterna utländskt ägande i flygbolag som tjänar hemmamarknaden och jag i känsliga försvarstillverkare. Mexiko Unfits ägande inom oljeindustrin. Kina och Indien är särskilt restriktiva, vilket ofta kräver att utländska företag antingen delar äganderätt eller gör många medgivanden för att hjälpa dem att uppfylla sina ekonomiska och suveränitetsmål. Således kan företag behöva samarbeta om de ska betjäna vissa utländska marknader.

7) diversifiera geografiskt:

Genom att fungera i en mängd olika länder (geografisk diversifiering) kan ett företag glatt sin försäljning och resultat eftersom konjunkturcykler uppträder vid olika tidpunkter inom de olika länderna. Samarbetsavtal ger ett snabbare första sätt att komma in på flera marknader. Om produktvillkoren gynnar en diversifiering snarare än en koncentrationsstrategi, finns det mer tvingande skäl att upprätta utländska samarbetsavtal.

8) Minimera exponering i riskabla miljöer:

Företagen oroar sig för att politiska eller ekonomiska förändringar kommer att påverka säkerheten för tillgångar och deras resultat i sin utländska verksamhet. Ett sätt att minimera förlusten från utländska politiska händelser är att minimera basen av tillgångar i utlandet - eller att dela dem. En regering kan vara mindre villig att röra sig mot en gemensam operation av rädsla för att möta motstånd från fler än ett företag, särskilt om de kommer från olika länder och potentiellt kan få stöd från sina hemregeringar.

Nackdelar med strategiska allianser:

Nackdelarna eller demeriterna eller strategiska alliansen är följande:

1) Biverkning:

Ett allvarligt problem med allianser är det negativa urvalet av partners. Potentiella samarbetspartners kan förvrida de färdigheter, förmågor och andra resurser som de kommer att leda till en allians. Partnern kan lova att ge alliansen vissa resurser som den inte heller kontrollerar eller inte kan förvärva

2) Moralisk fara:

Partners i en allians kan ha resurser och förmågor av hög kvalitet och stor betydelse men misslyckas med att göra dem tillgängliga för allianspartner. Till exempel kan en partner i en ingenjörs strategisk allians komma överens om att bara skicka sina mest begåvade och bäst utbildade ingenjörer att arbeta i alliansen men sedan skicka faktiskt mindre begåvade, dåligt utbildade. Dessa ingenjörer kanske inte kan bidra mycket till framgången för alliansen, men kan lära av mer kvalificerad och begåvad personal som skickas av andra partners.

3) håll upp:

En uppehåll kan äga rum även utan ett negativt urval. När en strategisk allians har bildats kan partners göra investeringar som bara har värde i samband med den alliansen och ingen annan verksamhet.

4) Tillgång till information:

Tillgång till information är en annan nackdel med strategisk allians. För att samarbetet ska kunna fungera effektivt måste en allianspartner (eller båda) kunna förse den andra med information som det helst föredrar att hålla sig hemligt. Det är ofta svårt att identifiera informationsbehov före tid.

5) Fördelning av vinst:

Detta är det allvarligaste problemet mellan allianspartnerna. Eftersom parterna delar risker och kostnader delar de också vinster. Detta innebär en överförenkling av frågan. Det finns andra ekonomiska överväganden som kan orsaka konflikter

6) Potentiell förlust av autonomi:

Förlust av autonomi är en annan potentiell nackdel med en strategisk allians. Det var av den anledningen att den sena Dhirubhai Ambani aldrig nådde tanken på en allians. Han köpte teknik för sin PFY-fabrik i Patalaganga från DuPont men vägrade att delta i eget kapital.

7) Ändrade omständigheter:

Ändrade omständigheter kan också påverka lönsamheten hos en strategisk allians. De ekonomiska förutsättningarna som motiverade samarbetsavtalet kan inte längre existera, eller tekniska framsteg kan göra alliansen föråldrad.

3. Sammanslagning:

Fusion är en extern strategi för tillväxt av organisationen. En sammanslagning är en kombination (andra begrepp som används: sammanslagning, konsolidering eller integration) av två eller flera organisationer där man förvärvar tillgångar och skulder hos den andra i utbyte mot aktier eller kontanter, eller båda organisationerna är upplösna och tillgångarna och skulder kombineras och ny aktie utges. För organisationen, som förvärvar en annan, är det ett förvärv. För organisationen, som förvärvas, är det en sammanslagning) Om båda organisationerna löser upp sin identitet för att skapa en ny organisation är det konsolidering.

En sammanslagning är en kombination av jämställdhet. Därför är det vanligt att styrelsen i det sammanslagna bolaget inte domineras av ledningen av någon av sina föregångare. Som en fusion är nödvändigtvis en överenskommelse (genom styrelsen), är det ändå troligt att styrelseledamöterna inte kommer att acceptera en sammanslagning som skulle beröva för många av styrelsen för sina jobb.

En koncentration kommer inte sannolikt att innebära betalning av betydande premier till aktieägaren i antingen föregångare. Detta gör det mindre troligt att förstöra aktieägarvärdet. Liksom förvärv kan synergierna som ger den vanliga motiveringen till en koncentration inte äga rum, och integration är nästan alltid svår och dyr.

Vissa fusioner förefaller vara ett försök från direktörer att skala upp tillräckligt för att avskräcka förvärv. Sammanslagningar kräver ofta godkännande från konkurrensmyndigheter. I vissa fall är de blockerade, eller endast tillåtna på villkor (till exempel försäljning av särskilda företag).

Utländska investeringar av indiska företag var mycket begränsade tills nyligen. Den inhemska marknadens attraktionskraft, brist på global orientering, myndighetsregler etc. var ansvariga för detta. Nyligen har dock de indiska företagen ökat avsevärt i utländska investeringar. Utländska investeringar kan vara för att etablera helägda dotterbolag, joint ventures, monteringsanläggningar eller marknadsinfrastruktur. Utländska investeringar orsakas också av cross-border fusioner och förvärv (M & As).

Fusioner och förvärv (M & As) är mycket viktig marknadstillträde samt tillväxtstrategi. M & As har vissa fördelar. Det kan användas för att förvärva ny teknik. M & As skulle medföra att eliminera / minska konkurrensen. En stor fördel med M & As i vissa fall är att det ger snabb åtkomst till marknader och distributionsnät. Eftersom en av de svåraste områdena inom internationell marknadsföring är distributionen är detta ibland det viktigaste målet för M & As.

Ett antal indiska företag har gripit till förvärv av företag utomlands för att få fotfäste på utländsk marknad och öka utomeuropeiska affärer. Till exempel ingick företag som Asian Paints och Essel Propack (tidigare Essel Packaging) några av de utländska marknaderna och väsentligt utökade deras globala verksamhet genom förvärv. M & As är en mycket viktig globaliseringsstrategi för ett antal indiska företag.

Skäl till sammanslagning:

Ett antal fusioner, övertaganden och konsolidering har skett under senare tid. Den främsta orsaken till sådana fusioner är liberaliseringen av ekonomin. Liberalisering tvingar företagen att komma in på ny verksamhet, lämna andra och konsolidera i vissa samtidigt.

Följande är de andra viktiga orsakerna till fusioner:

1) Skalfördelar:

Ett sammanslagningsbolag kommer att ha fler skäl till sitt uppdrag att de enskilda företagen. Detta kommer att bidra till att öka omfattningen av verksamheten och ekonomierna för stor skala kommer att finnas tillgängliga. Dessa ekonomier kommer att uppstå på grund av ett mer intensivt utnyttjande av produktionsanläggningar, distributionsnät, forsknings- och utvecklingsanläggningar etc. Dessa ekonomier kommer att finnas tillgängliga i horisontella fusioner där omfattningen av mer intensiv resursanvändning är större.

2) Rörelsekonomier:

Ett antal operativa ekonomier kommer att utnyttjas genom sammanslagning av två eller flera företag. Dupliceringsanläggningar i redovisning, inköp, marknadsföring etc. kommer att elimineras. Operativa ineffektiviteter av små bekymmer kommer att styras av den överlägsna ledningen som kommer från sammanslagningen. Det sammanslagna bolaget kommer att ha en bättre position att driva än de sammanslagna företagen.

3) Synergi:

Synergi avser det sammanslagna företags större sammanlagda värde än summan av värdena för enskilda enheter. Det är något som en plus en mer än två. Det beror på andra förmåner än de som är relaterade till skalfördelar. Driftsekonomier är en av de olika synergieffekterna av fusion eller konsolidering. De andra fallen som kan leda till synergieffekter inkluderar starka FoU-anläggningar i ett företag som slås samman med bättre organiserad anläggning i en annan enhet, förbättrad ledningsförmåga, de stora ekonomiska resurserna hos en som kombineras med lönsamma investeringsmöjligheter i den andra.

4) Tillväxt:

Ett företag kanske inte växer snabbt kasta intern expansion. Fusion eller sammanslagning möjliggör en tillfredsställande och balanserad tillväxt av ett företag. Det kan korsa många steg av tillväxten på en gång genom sammanslagning. Tillväxt genom fusion eller sammanslagning är också billigare och mindre riskabel. Ett antal kostnader och risk för expansion och att ta på sig en ny produktlinje undviks av bekanta med en löpande verksamhet. Genom att förvärva andra företag kan en önskad tillväxtnivå upprätthållas av ett företag.

5) Diversifiering:

Två eller flera företag som arbetar i olika branscher kan diversifiera sin verksamhet genom sammanslagning. Eftersom olika företag redan hanterar sina respektive linjer kommer det att bli mindre risk för diversifiering. När ett företag försöker införa nya verksamhetsgrenar kan det komma att möta ett antal problem i produktion, marknadsföring etc., där vissa problem redan är verksamma i olika linjer, måste de ha krossat många hinder och svårigheter. Sammanslagning kommer att samla erfarenheterna från olika personer i olika aktiviteter. En sådan sammanslagning blir det bästa sättet att diversifiera.

6) Utnyttjande av skatteskydd:

När ett företag med ackumulerade förluster går samman med ett vinstgivande företag kan det utnyttja skattesköldar. Ett företag som har förluster kommer inte att kunna avräkna förluster mot framtida vinster, eftersom det inte är en vinstgivande enhet. Å andra sidan, om det sammanfaller med en oro som ger vinst, kommer de ackumulerade förlusterna av en enhet att avräknas mot den andra enhetens framtida vinst. På så sätt kan fusionen eller sammanslagningen göra det möjligt att utnyttja skatteförmåner.

7) Ökning i värde:

En av huvudorsakerna till fusion eller sammanslagning är det sammanslagna bolagets värdeökning. Värdet av det sammanslagna bolaget är större än summan av det fusionerade bolagets oberoende värderingar.

8) Eliminering av tävling:

Sammanslagningen eller sammanslagningen av två eller flera företag kommer att eliminera konkurrensen mellan dem. Företagen kommer att kunna spara sina annonseringskostnader så att de kan sänka sina priser. Konsumenterna kommer också att ha nytta i form av billiga varor som är tillgängliga för dem.

9) Bättre finansiell planering:

De sammanslagna företagen kommer att kunna planera sina resurser på ett bättre sätt. Sammanslagna företagens kollektiva finanser kommer att vara mer och deras utnyttjande kan vara bättre än i de enskilda problemen. Det kan hända att ett av de fusionerande företagen har kort graviditet medan den andra har längre graviditetsperiod. Företagets vinst med kort gestationstid kommer att utnyttjas för att finansiera det andra bolaget. När företaget med längre graviditetsperiod börjar äta vinst kommer det att förbättra den finansiella ställningen som helhet.

10) Ekonomisk nödvändighet:

Det kan tvinga sammanslagningen av vissa enheter. Om det finns två sjuka enheter kan regeringen tvinga sin fusion för att förbättra sin ekonomiska ställning och övergripande arbete. En sjuk enhet kan krävas för att slå samman med den friska enheten för att säkerställa bättre utnyttjande av resurser, förbättring och bättre hantering. Rehabilitering av sjuka enheter är en social nödvändighet, eftersom deras stängning kan leda till arbetslöshet etc.

Typer av sammanslagning:

1) Horisontella sammanslagningar:

Horisontella fusioner äger rum när det finns en kombination av två eller flera organisationer inom samma bransch eller av organisationer som arbetar med vissa aspekter av produktions- eller marknadsföringsprocesser. Till exempel kombinerar ett företag som tillverkar skor med ett annat skor, eller en läkemedelsförsäljare kombinerar med en annan återförsäljare i samma bransch.

2) Vertikala sammanslagningar:

Vertikala sammanslagningar sker när det finns en kombination av två eller flera organisationer, inte nödvändigtvis i samma bransch, som skapar komplementära, antingen när det gäller materialleverans (ingång) eller marknadsföring av varor och tjänster (output). Till exempel kombinerar ett skor företag med ett läder-garveri eller med en kedja av skohandlare.

3) Koncentriska sammanslagningar:

Koncentriska sammanslagningar sker när det finns en kombination av två eller flera organisationer som är relaterade till varandra, antingen vad gäller kundfunktioner, kundgrupper eller alternativa teknologier som används. Således, ett skor företag som kombinerar med strumpebolag som gör strumpor eller ett annat specialtillverkat skor företag eller med ett lädervaruföretag som gör plånböcker, handväskor och så vidare.

4) konglomeratfusioner:

Konglomeratfusioner äger rum när det finns en kombination av två eller flera organisationer som inte är knutna till varandra, antingen vad gäller kundfunktioner, kundgrupper eller alternativ teknik. Till exempel, skor företag som kombinerar med läkemedelsföretag.

5) Reverse Fusioner:

Omvänd fusion, även känd som en bakdörsnotering eller en omvänd fusion, är en finansiell transaktion som resulterar i att ett privatägt företag blir ett offentligt företag utan att gå på den traditionella vägen för att lämna in ett prospekt och genomföra ett första offentligt erbjudande ( IPO).

Snarare uppnås det av det privata bolagets aktieägare som säljer alla sina aktier i det privata företaget till det offentliga företaget i utbyte mot aktier i det offentliga företaget.

Medan transaktionen är tekniskt en övertagande av det privata företaget av det offentliga företaget kallas det en omvänd övertagande, eftersom det berörda offentliga företaget normalt är ett "skal" (även kallat "blank check company", "capital pool company" eller "Cash Shell Company") och det utfärdar typiskt ett så stort antal aktier att förvärva det privata bolaget att de tidigare aktieägarna i det privata företaget slutar kontrollera det offentliga företaget.

Fördelar med fusion:

1) Skalfördelar:

Detta sker när ett större företag med ökad produktion kan minska genomsnittliga kostnader. Olika skalfördelar är:

i) Tekniska ekonomier:

Om företaget har betydande fasta kostnader skulle det nya större företaget ha lägre genomsnittskostnader.

ii) Bulkinköp:

Rabatt för att köpa stora mängder råvaror.

iii) Finansiellt:

Bättre ränta för stort företag.

iv) Organisatorisk:

Ett huvudkontor istället för två är mer effektivt.

En vertikal koncentration skulle ha mindre potentiella stordriftsfördelar än en horisontell sammanslagning, t.ex. en vertikal koncentration kunde inte gynnas av tekniska stordriftsfördelar.

2) Internationell tävling:

Sammanslagningar kan hjälpa företagen att hantera hotet om multinationella företag och konkurrera internationellt.

3) Fusioner kan ge större investeringar i FoU:

Det beror på att det nya företaget kommer att ha mer vinst. Detta kan leda till bättre kvalitet hos konsumenterna.

4) större effektivitet:

Redundans kan bli meriterat om de kan användas mer effektivt.

Nackdelar med sammanslagning:

1) Integrationsproblem:

Dessa innefattar att kombinera två olika företagskulturer, koppla samman olika finansiella och kontrollsystem, bygga effektiva arbetsförhållanden (speciellt när ledningsstilar skiljer sig) och lösa frågor om status för det nyförvärvade företagets chefer. En amerikansk chef, som lärt sig att ett vänligt klapp på armen eller ryggen skulle få arbetarna att må bra, tog chansen att röra sina underordnade i ett nyförvärvat företag. Hans asiatiska anställda hatade att bli rörd och började därmed undvika honom, och flera bad om överföringar.

2) Otillräcklig utvärdering av mål:

Att misslyckas med att genomföra en effektiv due diligence-process (grundlig utvärdering av målföretaget) resulterar ofta i att det förvärvande företaget betalar ett alltför stort premie (oproportionerligt till prestationsvinsterna).

3) Stor skuldbörda:

Företagen uppmanas ofta att utnyttja betydande hävstång för att finansiera stora förvärv. Den stora skuldbördan kan sätta företaget i en rörig situation, särskilt när avkastningen är dålig (t.ex. Indien Cements förvärv av Raasi Cements, CCI, Visaka Cements i snabb följd ökade sin skuldbörda till över Rs 1800 crore. Det är nu tvungen att sälja alla sina värdefulla förvärv för att stanna kvar i verksamheten). Det förhindrar också att företaget investerar i forskning och utveckling.

4) oförmåga att uppnå synergi:

Förvärven, ofta, misslyckas med att uppnå avsedd synergi på grund av olika anledningar (ledarskapsbrott, samarbete från anställda, skepticism, emotionella tvivel etc.).

5) För mycket diversifiering:

Över diversifiering kan vara kontraproduktiv. Den fusionsmania som greps på 1980-talet gav inga konkreta vinster till konglomerat. Faktum är att överdrivet diversifiering tvingas av dessa företag att avyttra de underverkande enheterna efter en tid.

6) För stor:

Ökad storlek har sina egna inneboende begränsningar. Att uppnå konsekvens i beslut och handlingar kan vara svårt. Formaliserade regler och politik kan komma i vägen för flexibilitet och innovation.

7) Andra:

i) Högre priser leder till fördelande ineffektivitet.

ii) Lägre kvantitet och minskning av konsumtionsöverskott.

iii) Monopol är mer benägna att vara produktivt ineffektiva och inte producera på den lägsta punkten på genomsnittskostnadskurvan.

iv) lättare att samla

v) Om det finns mindre konkurrensfylldhet bland företag kan det leda till lägre kvalitet på produkter och mindre investeringar i nya produkter.

vi) Färre fasta, därför mindre val för konsumenterna.

vii) Med ökade supernormala vinster kan företaget engagera sig i korssubventionering eller rovprisning som ökar inträdesbarriärerna.

viii) Det nya företaget kan betala lägre priser till leverantörer.

ix) Sammanslagningar kan leda till förlust av arbetstillfällen.

x) Om företaget blir för stort kan det leda till skilda avvikelser.

xi) Motiverna för sammanslagningar är ofta fattiga, t ex kan chefer föredra att arbeta för ett stort företag där de får högre löner och mer prestige.

4. Förvärv:

Förvärv förvärvar eller köper ett befintligt företag. Det är ett av de enkla sätten att expandera ett företag genom att komma in på nya marknader OT nya produktområden. En entreprenör måste vara försiktig med att strukturera betalningen så att han inte kommer att bli ekonomiskt överbelastad. Han måste skapa ett utrymme för fasvisa betalningar så att företaget genererar medel att betala.

En förvärvsstrategi bygger på antagandet om att företag för potentiellt förvärv kommer att finnas tillgängligt, men om valet av företag är begränsat kan beslutet fattas på grundval av lämplighet snarare än lämplighet.

Tron på att förvärv kommer att vara ett tidsbesparande alternativ för att vänta på att organisk tillväxt ska träda i kraft kan inte visa sig vara sann i praktiken. Det kan ta mycket tid att söka och utvärdera möjliga förvärvsmål, engagera sig i långvariga förhandlingar och sedan integrera det förvärvade företaget i befintlig organisationsstruktur.

Förvärvet är ett fall av dominans mellan ett företag över det andra. Här kommer ett större företag att ta över det mindre bolagets aktier och tillgångar och antingen driva det under det större bolagets namn eller kanske driva det under ett kombinerat namn.

Ett förvärv är en transaktion där ett företag köper ett bestämmande inflytande i ett annat företag med avsikt att antingen göra det till ett dotterbolag eller kombinera det med sin nuvarande verksamhet eller verksamhet. Det är viktigt att förstå att för vissa företag är ett förvärv en "enstaka enda" händelse. Till exempel kan ett företag som använder en differentieringsstrategi på affärsnivå besluta att förvärva endast ett annat företag eftersom det verkligen har specialkunskaper som det lokala företaget kräver för att skapa unikt värde för sina kunder. Det är dock sällsynt att ett företag endast slutför ett enda förvärv. De flesta företag som är involverade i förvärv utgör en förvärvsstrategi. En förvärvsstrategi är en handlingsplan som företaget utvecklar för att framgångsrikt förvärva andra företag. En effektiv förvärvsstrategi möjliggör en väsentlig fast tillväxt.

Anledningar till förvärv:

1) Ökad marknadsmakt:

En primär anledning till förvärv är att uppnå större marknadsstyrka. Marknadsstyrka föreligger när ett företag kan sälja sina varor eller tjänster över konkurrensnivåer eller när kostnaderna för dess primära eller stödaktiviteter ligger under konkurrenternas. Marknadsstyrkan är vanligtvis härledd från företagets storlek och dess resurser och möjligheter att konkurrera på marknaden. Det påverkas också av företagets andel av marknaden.

Därför innebär de flesta förvärv som är avsedda för att uppnå större marknadsstyrka att man köper en konkurrent, en leverantör, en distributör eller ett företag i en högrelaterad industri för att möjliggöra utövandet av en kärnkompetens och att få konkurrensfördelar på det förvärvande företagets primära marknad . Ett mål för att uppnå marknadsmakt är att bli marknadsledare.

2) Övervinna inträdesbarriärer:

Inskränkningsgränser är faktorer som hör samman med marknaden eller med de företag som för närvarande är verksamma i det, vilket ökar kostnaderna och svårigheterna inför nya företag som försöker komma in på den särskilda marknaden. Inför de hinder som skapas genom stordriftsfördelningar och differentierade produkter kan en ny aktör finna förvärv av ett etablerat företag för att vara mer effektivt än att komma in på marknaden som en konkurrent som erbjuder en tjänst eller tjänst som inte är känd för nuvarande köpare. I själva verket ju högre hindren för marknadsinträde, desto större är sannolikheten för att ett företag kommer att förvärva ett befintligt företag för att övervinna dem. Även om ett förvärv kan vara dyrt ger den nya aktören direkt tillgång till marknaden.

3) Kostnad för ny produktutveckling och ökad hastighet till

Marknadsföra:

Att utveckla nya produkter internt och framgångsrikt introducera dem på marknaden kräver ofta betydande investeringar i företagets resurser, inklusive tid, vilket gör det svårt att snabbt få en lönsam avkastning. Också oro för företagets chefer är att uppnå tillräcklig avkastning från den kapital som investerats för att utveckla och kommersialisera nya produkter. Förvärv är ett annat medel som ett företag kan använda för att få tillgång till nya produkter och till nuvarande produkter som är nya för företaget. Jämfört med interna produktutvecklingsprocesser ger förvärv mer förutsägbar avkastning samt snabbare marknadsinträde.

4) Tillräckliga och enkla villkor Arbetskapital:

Förvärv säkrar inte bara den nödvändiga arbetsanläggningen och utrustningen snabbare än att bygga upp sin egen, men hjälper även företaget att göra tillgänglig önskad mängd rörelsekapital. Det betyder att genom att tillhandahålla det välbehövliga rörelsekapitalet löses problemen med leverans av insatsvaror och distribution av slutprodukter.

5) Tillgång till resursfull hantering:

Ledning eller ledningskompetenser spelar en viktig roll för att driva verksamheten, genom att expandera det antingen genom intensifiering eller omdirigering och nå nya höjder. De företag som har misslyckats behöver både ekonomiska och administrativa resurser för att reparera den befintliga förlusten och uppnå nya framsteg och framsteg. Detta är möjligt genom förvärv

6) Ökad diversifiering:

Förvärv används också för att diversifiera företag. Baserat på erfarenheter och insikter som härrör från företag, finner företagen det vanligtvis lättare att utveckla och introducera nya produkter på marknader som för närvarande betjänas av företaget. Däremot är det svårt för företagen att utveckla produkter som skiljer sig från sina nuvarande linjer på marknader där de saknar erfarenhet.

7) Omforma företagets konkurrenskraftiga omfattning:

Intensiteten av konkurrensutsatt rivalitet är en branschskaraktäristik som påverkar företagets lönsamhet. För att minska den negativa effekten av en intensiv rivalitet på deras finansiella resultat kan företagen använda förvärv för att minska sitt beroende av en eller flera produkter eller marknader. Att minska företagets beroende av specifika marknader ändrar företagets konkurrenskraft.

8) Att lära och utveckla nya möjligheter:

Vissa förvärv görs för att få kapacitet som företaget inte har. Till exempel kan förvärv användas för att förvärva en särskild teknisk kapacitet. Forskning har visat att företag kan bredda sin kunskapsbas och minska inerti genom förvärv. Att förvärva ett företag med kompetenser och förmågor som skiljer sig från sin egen bidrar därför till att det förvärvande företaget får tillgång till ny kunskap och förblir smidig.

Typer av förvärv:

Det finns fyra typer av förvärv:

1) vänlig förvärv:

Båda företagen godkänner förvärvet på vänliga villkor. Det finns inget kraftfullt förvärv och hela processen är hjärtlig.

2) Omvänd förvärv:

Ett sätt att ett företag blir offentligt handlat genom att förvärva ett offentligt företag och sedan installera sitt eget ledningsgrupp och byta namn på det förvärvade företaget.

3) Back Flip Acquisition:

Ett mycket sällsynt fall av förvärv där inköpsbolaget blir ett dotterbolag till det köpta bolaget.

4) Fientlig förvärv:

Här, som namnet antyder, görs hela processen med våld. Det mindre företaget drivs antingen till ett sådant villkor att det inte har något annat än att säga ja till förvärvet för att rädda sin hud eller det större företaget bara köper hela sin andel, genom att etablera majoritet och därmed initiera förvärvet.

Förvärv av förvärv:

Fördelarna med förvärvet är följande:

1) Tillgångar förvärv:

Att förvärva köparen har dock en fördel att välja exakt vilka tillgångar som ska förvärvas (t.ex. likvida medel, fastigheter eller immateriella rättigheter) samt vilka skulder det kan täcka (leasingavtal, banklån, mezzaninlån osv.).

2) Få erfarenhet och tillgångar:

Ett av fördelarna med ett förvärv är att företaget snabbt kan få erfarenhet, goodwill och tillgångar i den andra verksamheten. Om den förvärvade verksamheten kan komplettera den verksamhet som företaget gör kan samgåendet förbättra den totala effektiviteten. Med ökningen av personal och tillgångar kan företaget öka produktionen och förbättra vinsten.

3) excite aktieägarna

Ett förvärv kan uppleva spänning bland aktieägarna. När aktieägarna i ett offentligt företag hör av ett förvärv tenderar de att ha en positiv uppfattning om värdet av (ligga bolaget som slöja som den som säljs. Att vidta åtgärder mot ett förvärv leder ofta till en ökning av aktiekursen och eget kapital av sina investeringar.

4) Kombinera organisationskulturer:

En av de viktigaste fördelarna med förvärvet är att den kombinerar kulturerna i två olika organisationer.

5) Minska kostnader och kostnader:

Ett företag kan minska kostnader och kostnader genom delade marknadsbudgetar, ökad köpkraft och lägre kostnader.

6) Tillgång till fonder eller värdefulla tillgångar för ny utveckling:

Bättre produktions- eller distributionsanläggningar är ofta billigare att förvärva än att bygga. Leta efter målföretag som åt endast marginellt lönsamma och har stor outnyttjad kapacitet som kan köpas till ett litet premie till substansvärdet.

Nackdelar med förvärv:

Nackdelarna med förvärvet är följande:

1) Kostnad:

Att köpa ett större företag är dyrt. Företaget får inte ha tillgång till kontanter för att köpa det andra företaget, och om det har tillräckligt med pengar, kommer det inte att kunna använda kontanterna på andra projekt. Om företaget måste räkna pengar för att köpa det andra företaget ökar detta företagets totala skuldbörda. Företaget kan också utfärda aktier så att det har råd att köpa, även om nuvarande aktieägare kommer att förlora vissa kontroll- och ägarrättigheter.

2) Behållare:

Vid ett förvärv kommer bolaget att ha anställda hos båda företagen som utför liknande jobb efter köpet är slutfört. Köparen bränner vanligt fler anställda om det har för många arbetstagare som gör samma uppgifter efter köpet. Eftersom anställda är bekymrade över en framtida uppsägning, kommer vissa anställda att börja söka andra jobb eller sluta efter att bolaget tillkännager sin förvärvsplan.

3) Produktivitet:

Kombinera två företag beror på kulturen hos varje företag. Ett företag som har en hierarkisk och auktoritär struktur kan köpa ett företag som är mycket mer flexibelt och ger arbetstagare större kontroll över sina arbetsuppgifter. Arbetstagare kanske inte är nöjda med den nya hanteringen och produktiviteten kan minska, om köparen gör många förändringar i tidigare arbetsplatspolicyer.

4) Avsiktsförklaring:

I ett förvärv är förvärvsförklaringsavsikten mycket viktig. Förvärvsförklaringar inkluderar ofta ett sekretessavtal eftersom köparen annars kan köpa och använda säljarens affärshemligheter för att tävla mot det. Avsiktsförklaringen kan ge köparen möjlighet att dra fördel av säljaren om den inte är rättskriven.

5) Värde:

Värdering av kombinationen är viktig. Säljarens tillgångar inkluderar immateriella tillgångar som varumärkesstyrka och goodwill, som köparen betalar som en del av köpeskillingen. Affärsförvärvet i sig kan förstöra några av dessa tillgångar. Om ett oljebolag som ansvarar för ett större oljeutsläpp köper en solpanelstillverkare, kan solfirmanas goodwill bli försämrad på grund av köparens negativa rykte.

6) Dubblering:

Ett förvärv kan leda till onödig dubbelarbete. När två liknande företag kombineras kommer många av de positioner som finns i ett företag att vara på jobbet i den andra. Detta leder till att två personer eller avdelningar gör samma jobb.

5. Helt ägd dotterbolag:

För alla företag är den dyraste metoden för marknadsinträde sannolikt att utveckla sitt eget utländska dotterbolag, eftersom detta kräver det största engagemanget när det gäller ledningstid och resurser. Det kan endast genomföras när efterfrågan på marknaden verkar säkerställas.

För att ha fullständig kontroll och äganderätt till internationell verksamhet väljer företaget ett företag för utländska direktinvesteringar att äga utländska verksamheter. Tata Tea, som inledde ett joint venture med Tetley Group, Storbritannien, förvärvade 1994 Tetley år 2000 för att bli ett av världens största integrerade varumärkesbutiker.

När ett dotterbolag anses vara helägt indikerar detta att alla utestående stamaktier som för närvarande är utgivna av företaget ligger i händerna på ett enda holdingbolag. I huvudsak är ett helägt dotterbolag ett företag som helt ägs av en annan enhet. Dotterbolaget fortsätter att fungera med tillstånd av holdingbolaget, antingen med eller utan direkt ingång från den kontrollerande enheten.

Det finns flera anledningar till att ett företag skulle välja att driva ett helägt dotterbolag i stället för att bara absorbera det förvärvade företaget i den centrala företagsoperationen. En av de vanligaste orsakerna är en fråga om plats. Det helägda dotterbolaget kan fysiskt uppehålla sig i ett annat land från holdingbolaget. När så är fallet kan det finnas tvingande finansiella och reglerande faktorer som gör det mycket mer ekonomiskt sund för att företaget ska kunna fortsätta mer eller mindre autonomt.

En annan vanlig orsak till att det helägda dotterbolaget kan drivas separat från ägarbolaget kan vara namnvärde. Ofta förvärvas ett välkänt och respekterat företag av en annan enhet som inte har något namnkännande på den specifika marknaden.

I stället för att spendera stora mängder tid och resurser för att skapa ett rykte, kommer holdingbolaget helt enkelt bestämma sig för att förbli i bakgrunden. Detta gör att det helägda dotterbolaget fortsätter att njuta av det nuvarande namnetillkännandet och marknadsandelen, samtidigt som man kan arbeta med moderbolagets resurser för att hitta sätt att förbättra detta rykte.

Tata Megraw Hill är ett av de mest populära marknadsföringsbolagen i Indien. Det är det indiska dotterbolaget för McGraw-Hill Companies och även marknadstopparen i pedagogiska böcker som omfattar böcker om olika ämnen och intresse. Deras huvudsakliga verksamhet är omtryckning, publicering och marknadsföring av McGraw-Hill-böcker. Företaget grundades 1970.

Noterat bland de bästa indiska marknadsföringsbolagen strävar Godrej efter innovation. Det handlar om snabbflytta konsumentvaror och fungerar i Indien och andra städer över hela världen. Företaget erbjuder olika varumärken som kosmetika, toalettartiklar, hårvård, tygvård, barnomsorg, hushållsomsorg och många andra.

ITC är utan tvekan en bland de främsta marknadsföringsbolagen i Indien. Bolaget har ett marknadsvärde på cirka 19 miljarder dollar och en omsättning på mer än 1, 5 miljarder dollar. Det är också rankat bland världens bästa stora företag. Det är specialiserat på hotell, agri-business, FMCG produkter, personlig vård och märkesvaror. Deras affärsmotiv är att skapa flera drivrutiner från företagsstrategier. De har oöverträffad distribution, stor försörjningskedja och effektiv varumärkesbyggnad.

Tata International betraktas som gateway för Tata-koncernens verksamhet till världen. Företaget grundades år 1962. Företagets globala affärsenheter är mineraler, teknik, stål, kemikalier och bulkvaror. Detta marknadsföringsföretag marknadsför också konsumentprodukter och IT-tjänster. Den har kontor i Thailand, Indien, Storbritannien, Singapore och över andra länder i världen.

Fördelar med helägda tillverkningsföretag:

1) Ingen risk att förlora teknisk kompetens till en konkurrent och därmed få en konkurrensfördel.

2) Det ger noggrann kontroll över operationerna.

3) Det ger möjlighet att realisera inlärningskurva och platsekonomier.

4) Skydd av teknik kan utföras väl.

5) Det ger möjlighet att engagera sig i global strategisk samordning,

6) Det ger möjlighet att realisera plats- och erfarenhetsekonomier

Nackdelar med helägd tillverkning Dotterbolag:

1) Företaget bär full kostnad och risk,

2) En effektiv tillsyn och riktning behövs vilket ökar styvheten.

3) Det står inför flera hinder i form av regler och beskattningar i utlandet.

4) Tyngre förhandsinformation informationsinsamling och forskningsutvärdering.

5) Politisk risk.

6) Effekter av ursprungsland kan gå förlorade genom tillverkning på andra ställen. 5.2.7.6. Monteringsoperationer

6. Monteringsfunktion:

En utlandsägd operation kan upprättas helt enkelt för att montera komponenter som har tillverkats på hemmamarknaden. Det har fördelen att minska effekten av tullhinder, som normalt är lägre på komponenter än på färdiga varor. Det är också fördelaktigt om produkten är stor och transportkostnaderna är höga, t.ex. vid bilar.

Det finns också andra fördelar för företaget, eftersom kvarhållande komponenttillverkning i den inhemska växten gör det möjligt att koncentrera utvecklings- och produktionsfärdigheter och investeringar och därigenom dra nytta av stordriftsfördelar. Däremot kan monteringsanläggningen göras en relativt enkel aktivitet som kräver låga nivåer av lokal förvaltning, tekniska färdigheter och utvecklingsstöd.

Det finns ett argument att monteringsanläggningar inte bidrar på lång sikt till den lokala ekonomin på ett betydande sätt. Först tillbakadragande av Nissan, Honda och Toyota monteringsanläggningar hävdade den brittiska regeringen att många jobb skulle skapas till relativt låg kostnad, men kritiker hävdade att antalet arbetstillfällen som skapades i monteringsanläggningarna inte var väldigt signifikanta och om inte komponenterna gjordes lokalt, liten överföring av teknik skulle uppnås och monteringsanläggningarna kunde relativt enkelt vara; flyttas till en ny plats.

I praktiken som andra biltillverkare drog sig från den brittiska marknaden blev dessa japanska tillverkare de enda stora etablerade företagen. Båda för att motverka hot som detta och även för att skapa ytterligare sysselsättning kan länder vidta åtgärder för att utveckla komponentförsörjningsverksamheten, antingen genom att avbryta komponentförsörjningskedjan genom införande av import- eller valutakursbegränsningar eller, såsom i fallet med tjeckiska investeringar, den tjeckiska republikens investe-ringsarm, genom att stödja den lokala komponenttillverkaren som kan leverera "precis i tid. För det internationella företaget, naturligtvis, genom att använda monteringsalternativet - presenteras en möjlighet att flytta växten från land till land för att dra nytta av lägre lönekostnader och statliga incitament.

En tillverkare som vill ha många av de fördelar som är förknippade med utländska tillverkningsanläggningar och ändå inte vill gå så långt kan tycka att det är önskvärt att etablera utländska monteringsanläggningar på utvalda marknader. På ett visst sätt utgör upprättandet av en monteringsoperation ett kors mellan export och utländsk tillverkning.

Att ha monteringsanläggningar på utländska marknader är mycket när det finns stordriftsfördelar vid tillverkning av delar och komponenter och när monteringsarbeten är arbetsintensiva och arbetskraften är billigt i utlandet. Det är också populärt när exporten av produkten som helt byggd enhet (CBU) gör transportkostnaden väldigt hög och det finns importtulldifferens mellan och CBU och CKD (helt nedslagen) eller SKD (Semi-Knocked Down) -importen.

Att montera produkten som är avsedd för den utländska marknaden på den utländska marknaden har vissa andra fördelar, förutom kostnadsfördelen. Församlingsverksamheten skulle tillfredsställa efterfrågan "lokalt innehåll", i viss mån. På grund av sysselsättningsgenerationen kommer den utländska regeringens attityd att vara mer gynnsam än för import av färdigvaran. En annan fördel är att investeringen som ska göras i utlandet är mycket liten i jämförelse med vad som krävs för att etablera kompletta produktionsanläggningar.

De politiska riskerna med utländska investeringar är därför inte mycket. Anläggningar för service av produkten kan också etableras tillsammans med monteringsanläggningen. Vissa indiska bilföretag har sådana anläggningar utomlands. Ledaren för att etablera tillverkningsbaser utomlands är Aditya Birla-gruppen. Aditya Birla, som Forbes kallade Indiens enda internationella affärsman, gjorde detta strategiska drag så tidigt som 1970-talet.

Ballapore Industries of the Thapars sätter upp en jättepappersfabrik i Indonesien till en beräknad kostnad på? 1800 crore En plantering på 2, 50.000 hektar mark kommer att mata kvarnen. Eventuell överskottsmassa kan exporteras till Indien för att mata Thapar pappersbruk här. Betydelsen av detta bör ses mot eventuell brist på trä och massa i framtiden i Indien.

7. Integrerad lokal tillverkning:

Etablering av en fullt integrerad lokal produktionsenhet är det största engagemanget ett företag kan göra för en utländsk marknad. Att bygga en anläggning innebär en betydande kapitalutläggning. Företagen gör det bara där efterfrågan tycks säkerställas. Internationella företag kan ha ett antal skäl för att etablera fabriker i utlandet.

Dessa anledningar är huvudsakligen relaterade till efterfrågan på marknaden eller kostnadsöverskridanden. Ofta är huvudorsaken att dra nytta av lägre kostnader i ett land, vilket ger en bättre grund för att konkurrera med lokala företag eller andra utländska företag som redan är närvarande. Höga transportkostnader och avgifter kan också göra importerade varor icke-konkurrenskraftiga.

Även om de flesta tillverkning tenderar att flytta från utvecklade till utvecklingsländer, flyttar mexikanska företag produktion till USA. DuPont Company sålde tre fabriker till Alfa, SA. Alfa återställer de tidigare textilväxterna för att tillverka plast som används i dryckesbehållare och frysta matbrickor. Sedan 1994 har Mexiko flyttat från nummer trettiotre till den sjätte största investeraren i USA.

Etablera lokala operationer för att vinna eller försvara marknadsposition:

Vissa företag bygger en anläggning för att få nya affärer och kunder. Lokal produktion kan utgöra ett starkt engagemang för en marknad och är ofta det enda sättet att övertyga kunder att byta leverantörer. Detta är av särskild betydelse på industrimarknader där service och tillförlitlighet i utbudet är huvudfaktorer vid valet av produkt eller leverantör. I vissa utvecklingsländer kan etablering av lokala operationer vara det enda sättet att komma in i en lokal marknad, även om detta krav blir allt vanligare med spridningen av handelsliberalisering och effekterna av Världshandelsorganisationen.

Vid andra tillfällen etablerar företagen produktion utomlands för att skydda marknader som redan byggts genom export. Sådana marknader kan hotas av protektionistisk regeringspolitik eller genom relativa förändringar i valutakurser. I slutet av 1980-talet ledde ökningen av marknadsandelen av importerade japanska bilar till Förenta staterna att hota Japan med importkvoter om det inte ställde frivilliga restriktioner för bilexport till USA. Den japanska yenen hade också börjat uppskatta mot dollarn, vilket gjorde importen av Japan dyrare. Som svar på dessa hot började japanska biltillverkare bygga fabriker i USA för att skydda sin marknadsandel. 1982 blev Honda den första japanska biltillverkaren för att inrätta produktion i USA. År 1993 producerade japanska biltillverkare fler bilar i USA än de exporterade dit från Japan. Japans största tillverkare är Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda och Suzuki.

Att följa en etablerad kund kan också vara ett skäl för att etablera växter utomlands. I många industrier vill viktiga leverantörer uppmuntra ett förhållande genom att etablera nya kontor nära kundlokaler. När kunder flyttar in på nya marknader på andra ställen, flyttar leverantörerna, även Deutsch Advertising, ett nordamerikanskt reklamföretag, hade arbetat med Novartis sedan 2002 på anti-fungal läkemedlet Lamisil. Nu följer Deutsch Novartis i Italien, Tyskland, Storbritannien och Schweiz.

Skiftande produktion utomlands för att spara kostnader:

Företag kan skifta produktion utomlands för att spara kostnader för att vara konkurrenskraftig på värdmarknaden. När Mercedes-Benz tittade på nya möjligheter inom fordonsindustrin, riktade företaget sig till segmentet lyxigt sportfordon, i USA, den stora marknaden, hade företaget en 30-procentig nackdel med stora japanska och amerikanska konkurrenter i detta segment. Trots det faktum att företaget aldrig tidigare producerat bilar utanför Tyskland beslutade Mercedes-Benz att lokalisera en ny fabrik för att producera sådana fordon i USA, där totala arbetskostnader, komponenter och fraktkostnader var bland de lägsta i den utvecklade världen.

Vissa produkter kan vara för dyra att transportera långa avstånd, vilket gör dem dåliga kandidater för export. Färsk apelsinjuice är en sådan produkt. Brasilien är för närvarande den främsta producenten av apelsinjuice i världen, medan USA förbrukar 40 procent av all apelsinjuice. Den amerikanska marknaden har en stark efterfrågan på färsk, ej koncentrerad apelsinjuice som säljer till högre priser.

Denna färska produkt är särskilt dyr att transportera eftersom den huvudsakligen består av vatten. Under 1990-talet köpte brasilianska apelsinjuicefirmor mark för att utveckla apelsinlundar i Florida. År 2001 utgjorde multinationella företag med brasilianska band cirka hälften av Floridas apelsinjuiceindustri.

Ibland kan internationella företag med växter i Taiwan, Malaysia, Thailand och andra främmande länder ha liten avsikt att penetrera dessa marknader med hjälp av sina nya fabriker. I stället lokaliseras de utomlands för att utnyttja gynnsamma förhållanden som minskar tillverkningskostnaden för produkter som säljs på annat håll. Denna strategi har använts av många amerikanska företag inom elektronikindustrin och har nyligen antagits av japanska och europeiska företag.

Morinaga, Japans ledande mejeribolag, byggt en ny mjölkfabrik i Kina inte så mycket för att komma in på den kinesiska marknaden för att skapa en billig bas för att fånga andel på andra asiatiska marknader. Sådana beslut av en sourcing eller produktions natur är inte nödvändigtvis knutna till ett företags marknadsintroduktionsstrategi men kan få viktiga konsekvenser för dess globala konkurrenskraft.

Jämförelse av olika inlärningsmetoder:

Relaterad jämförelse av de olika ingångslägena har diskuterats i tabellen nedan.