Topp 15 saker att veta om bemanning

1. Betydelsen av bemanning:

Personal kan definieras enligt följande:

Personal kan definieras som bemanning varje organisationsposition, det vill säga chefer och operatörer med den mest kompetenta personalen. få en perfekt matchning av jobb och personal för att omvandla en materiell och teknisk organisation till en mänsklig organisation - full av effektivitet och lycka.

Koontz och O'Donnell har definierat personal som följer:

"Personalens ledningsfunktion innebär att man bemöter organisationsstrukturen genom ett korrekt och effektivt urval, bedömning och utveckling av personal för att fylla de roller som är inriktade på strukturen". Kärnan i bemanningen är placeringen av rätt mannen på rätt jobb och vid rätt tidpunkt.

2. Bemanning: Matchande personer till jobbkrav:

Eftersom människor är nyckelkällan i en organisation, utgör en effektiv rekrytering och utbildning av människor en stor konkurrensfördel i de flesta branscher.

Därför består den taktiska hanteringen av följande tre funktioner:

(1) Att få de bästa människorna,

(2) Att sätta dem i jobb där de kan utnyttja sina talanger mest effektivt, och

(3) Träna dem ordentligt när jobb förändras.

Dessa tre funktioner utgör tillsammans som vi i stort sett kallar personal. Bemanning är en traditionell ledningsfunktion. Den största neoklassiska ekonomen Alfred Marshall kommenterade 1890 att "chefen för ett företag måste försäkra sig om att hans chefer, clerks och förmän är de rätta männen för sitt arbete och gör sitt arbete bra." Henry Fayol identifierade personal som en av de fem grundläggande funktionerna i ledningen.

I början var industriledningen djupt involverad i att fastställa normer och standarder för anställningsval och mätning av deras prestanda.

3. Personalprocessen:

Personalprocessen kunde beskrivas genom följande diagram - som består av två faser - primärfasen och sekundärfasen:

Personalens primära fas består av sådana steg som i grunden är nödvändiga för att erforderligt förvärva personal både kvantitativt och kvalitativt. medan sekundärfasen handlar om förbättring och förädling av personalprocessen i syfte att säkerställa en lojal, nöjd och sund personalstyrka som bidrar till organisationens långsiktiga orsak.

(a) Primärfas:

Personalens primära fas består av följande delfunktioner:

(i) Mankraftplanering:

Mankraftplanering planeras i förhållande till företagets mankraftresurs (eller den mänskliga tillgången). Det kan definieras som en process som genomförs för att matcha eller jämföra mankraftsbehoven hos ett företag (både på kort och lång sikt) med arbetskraften. med det grundläggande målet att tillhandahålla rätt man till rätt jobb, vid rätt tidpunkt genom formulering och genomförande av lämpliga program och policyer för att uppnå ovannämnda mål.

Kommentarer:

Vissa anmärkningsvärda kommentarer om konceptet mankraftstyrning kan göras enligt följande:

(1) Man-power planering kunde analyseras på kort och lång sikt arbetskraft planering. Den förstnämnda omfattar en period upp till 1 år eller 2 år; medan den senare sträcker sig till en period från 3 till 5 år upp till högst 10 år.

(2) Mankraftplanering består av två huvudaspekter - kvantitativa och kvalitativa. Kvantitativ aspekt handlar om mängden arbetskraft; medan den kvalitativa aspekten hänför sig till kvaliteten, dvs kompetens och kompetens hos mankraften.

(3) Man-power planering kan utformas på två nivåer-mikro och makro. På mikronivån är det bara en fråga om förvärv av manskraft; medan den på makronivå omfattar hela personalkostnaden gentemot företaget.

(ii) Rekrytering:

Rekrytering är processen att söka efter källor till manöverdon; och omfattar förberedelse av "rekryteringslistor" - för att tillhandahålla grundläggande mankraftdata för slutgiltigt val.

Analysera ovanstående rekryteringsbegrepp finner vi att rekrytering består av följande två aspekter:

(ix) Söka efter (eller utveckla) källor för kraftuttag.

(x) Förberedelse av "Rekryteringslistor" genom att teckna personal från rekryteringskällorna.

Rekryteringskällor kan klassificeras i interna och externa källor, som beskrivs genom följande diagram:

Kommentarer:

Bland de interna rekryteringskällorna är "kampanjer och överföringar" av anställda endast ytliga källor. som anställda främjas till högre jobb eller överförs till liknande andra jobb - lämna sina nuvarande platser lediga att fyllas i av annan lämplig personal; såvida inte deras "nuvarande ockuperade - men lediga" platser befinner sig i överskott av förvaltningen, utan att kräva ersättning.

(iii) Urval:

Urvalet är att hitta en lämplig person för varje position-ledande och operativ i organisationen genom en perfekt matchning av arbetskraven med kompetens och kompetens hos personalen. och sålunda undviker man att lägga en kvadratisk pinne i ett runt hål.

I personalhanteringsterminologi är urval ett förfarande; vanligen bestående av följande steg:

(1) Ansökan blank / Preliminär intervju

(2) Granskning av ansökningar

(3) Tester - Handelstest och psykologiska tester

(4) Intervju

(5) Referenser

(6) Läkarundersökning

(7) Samtal och slutval

Kommentarer:

(a) Urvalsproceduren kan vara lämplig jämfört med en "hinder-race"; och en kandidat som rensar genom alla hinder till den sista - är ensam äntligen vald.

(b) Hur många steg skulle vara där i urvalsförfarandet, skulle bero på vilken karaktär jobbet är för vilken personal ska väljas. och tid och resurs tillgänglighet-till företagets förfogande. Faktum är att inga hårda och snabba steg för att kunna ingå i urvalsförfarandet kan fastställas för alla typer av jobb och alla typer av företag.

(iv) Placering:

Placering innebär att man placerar den mest lämpliga personen på en arbetsplats inom det jobbpost som kandidater har valts ut för. Om exempelvis 10 typpositioner är lediga och 10 typskrivare väljs, Placering av var och en av de tio valda maskinskrivarna på ett lämplig typsäte skulle motsvara deras placering.

Vi kan förklara placeringen av personal i ett företag genom att dra en analogi mellan denna placering och tilldelningen av specifika platser till examiner i en examenshall.

Precis som det är tilldelningen av en särskild plats till varje undersökare, i examenshallen, enligt kandidatens roll nr. På samma sätt tilldelas varje vald kandidat i ett företag ett specifikt arbetssäte inom det aktuella arbetspostet, för vilket han / hon har valts.

Kommentarer:

Utöver valet är syftet med placeringen att säkerställa en perfekt matchning av kompetens och kompetens hos personalen med de speciella kraven på de arbetsplatser som tilldelas dem.

(v) Induktion (eller orientering):

Induktion eller orientering avser att introducera en ny aktör till organisationen för att:

(1) Företagets historia

(2) Företagets grundläggande uppdrag och mål.

(3) Överordnade under vilka han skulle behöva arbeta

(4) Kollegor med vem eller i vars företag han skulle vara tänkt att arbeta.

(5) Underordnade av rekryteraren.

(6) Arbetsmiljö - arbetsförhållanden, arbetstid, lunch och tebrott och andra faciliteter och bekvämligheter som är förknippade med jobbet.

(7) Grundläggande regler och policy för organisationen som ska följas av rekryteraren.

Syftet med inlärning eller orientering av rekryter är att bekanta sig med organisationens arbete. så att de kan koncentrera sig på sitt arbete med effektivitet - samtidigt känna sig hemma, i organisationen.

(b) sekundärfas:

Den sekundära fasen av bemanningen består av följande delfunktioner.

vi) Utbildning och utveckling:

Utbildning (eller utveckling) av anställda avser att öka sina färdigheter och förmågor mot en bättre prestation av sina jobb från deras sida. och också öka deras potential för marknadsföring och framsteg.

(vii) Kompensation:

Ersättning av anställda avser utformning och genomförande av lämpliga ersättningssystem. vilket måste baseras på medarbetarnas bidrag till företagets mål och insatser som de infört.

Ett idealiskt ersättningssystem är en som enligt Henry Fayols uppfattning ger maximal tillfredsställelse för både anställda och arbetsgivare.

Kommentarer:

Vid fastställande av rättvis ersättning för anställda är följande två faktorer av största betydelse - förutom andra arbetsrelaterade faktorer.

(1) Kollektiva överenskommelser som slutfördes mellan lednings- och fackföreningar.

(2) Regeringslagstiftning avseende löner etc. som gäller för och verkställbar för olika typer av arbetstillfällen.

(viii) Integration (eller motivation):

Även om motiverande anställda är en viktig aspekt av ledningsfunktionen att styra; Men personalfunktionen är också mycket bekymrad över det. som utan att motivera medarbetare - men att integrera organisatoriska mål med sina personliga mål - "personal" skulle vara ofullständigt, oförmögen att ge företaget en lojal och dedikerad arbetskraft.

(ix) Kampanjer, demotioner och överföringar:

Främjande är placering av en - anställd på något högre nivå i organisationen; bära mer ersättning, bättre anläggningar och involvera mer ansvar Demotion är motsatt av marknadsföring. Det är placeringen av en anställd på något lägre nivå i organisationen. bär mindre ersättning, mindre faciliteter och involverar mindre ansvar.

Överföring är placering av en anställd på någon annan ort inom organisationen inom eller utanför på ett jobb av något liknande karaktär (tilldelat förvärvaren före överföring). och innebär ingen betydande skillnad i arbetsinnehåll, ersättning och ansvar.

Det grundläggande syftet med ovanstående underfunktioner är att genomföra korrigerande förändringar - genom att korrigera misstag i det personalprocedur som ursprungligen antagits. eller på annat sätt försöka förbättra personalfunktionen.

(x) Personal välfärd:

I syfte att motivera och upprätthålla personalstyrkan utgör viss välfärdsverksamhet gentemot personal en viktig aspekt av personalfunktionen.

Sådan personalverksamhet kan innehålla följande:

(1) Skydd av arbetstagarnas hälsa.

(2) Säkerställande av industrisäkerhet.

(3) Att tillhandahålla rekreationsanläggningar till anställda.

(4) Åtagandeordningar för subventionerade bostäder, livsmedel etc. för anställda.

(5) Tillhandahållande av medicinsk utrustning till anställda.

(6) Utformning av socialförsäkringssystem.

(7) Övriga välfärdsåtgärder, som anses lämpliga av ledningen.

(xi) Prestationsbedömning:

Prestationsbedömning är den systematiska och objektiva bedömningen av anställda-att ta reda på deras värde på det jobb som utförs av dem och bestämmer också deras potential för tillväxt och utveckling. Prestationsbedömning (även kallad meritbetyg i den gamla litteraturen om personalhantering) är en viktig delfunktion för bemanning. så mycket som bedömning hjälper ledningen att ändra urvalsförfarande, effektöverföring, utformning av system för utbildning och befordran eller demotion av anställda samt planering av andra liknande arbetskraftsfrågor.

(xii) Mänskliga relationer:

Goda mänskliga relationer är kanske det viktigaste kravet på personalfunktionen. Utan goda mänskliga relationer är organisationens effektiva funktion alltid tveksam.

Mänskliga relationer omfattar:

1. Överordnade underordnade relationer

2. Förhållandet mellan underordnade ränta

3. Arbetsledarrelationer

4. PR

4. Personalfunktion och personalledning:

Personalledning, i sättet, är en förlängning av personalfunktionen, i en specialiserad branschledare. Medan bemanningsfunktionen av förvaltningsfrågor med att fylla olika organisationspositioner genom bemanning av kompetent personal, Personalhantering kommer till sin hjälp för att framgångsrikt fullgöra denna uppgift.

Personalstyrning är dock ett bredare koncept. Det är mer än mer bemannande. Personalförvaltningen tar hand om personalfunktionen, inte bara på nuvarande basis. men också på framtida basis - utföra sin roll under hela organisatoriska livet, i en framåtblickande forskarstil.

Förutom att hjälpa personalfunktionen tar personalhanteringen också hand om andra aspekter av personal som kompensation, motivation, arbetskraftsskydd, arbetsrelationer och många andra viktiga frågor gentemot organisationens personal.

Kommentarer:

Vissa myndigheter i ledningen anser inte någon skillnad mellan bemanning och personalledning.

5. Designa jobb i organisationer:

Efter att anställda har anställts går de till jobbet och börjar utföra ett jobb som organisationen har utformat för dem. Dagens anställda har mer att säga i hur arbetet är gjort än någonsin tidigare och spelar en stor roll för att definiera den.

Jobbdesign är specifikationen för en anställdes uppgiftsrelaterade aktiviteter. Den här höga specialiseringsgraden kommer sannolikt att öka effektiviteten, men det är också sannolikt att minska tillfredsställelse och motivation. Därför har cheferna genom åren lärt sig att söka efter alternativ till arbetsspecialisering, letar efter sätt att utforma jobb för att hålla anställda nöjda och motiverade att göra sitt bästa.

6. Alternativ till arbetsspecialisering:

Enligt RW Griffin är det vanligt att arbeta med att utforma jobb på ett sådant sätt att man undviker problemen med extrem specialisering, jobrotation, jobbförstoring, sysselsättning och jobbdesign. Vi kan nu göra en kort genomgång av de fyra metoderna.

1. Jobbrotation:

Det innebär systematiskt att flytta anställda från ett jobb till ett annat. Fig. 11.5 visar ett typiskt arbetsrotationsarrangemang. Arbetena själva förändras inte; snarare flyttar arbetstagaren från ett jobb till ett annat. I detta sammanhang kan vi citera exemplet på en okvalificerad arbetare i ett typiskt lager. Han kan lossa lastbilar på måndag, bära inkommande lager till förråd på tisdag, verifiera fakturor på onsdag, dra utgående lager från förvaring på torsdag och lasta lastbilar på fredag.

Den tråkiga sanningen är emellertid att arbetsrotation inte har varit mycket framgångsrik för att öka motivation eller tillfredsställelse hos medarbetarna. Jobb som är mottagliga för rotation tenderar att vara relativt vanliga eller rutinmässiga. En arbetare som roteras till ett "nytt" jobb kan först öka intresset, men förr eller senare kommer hans intresse att försvagas.

Utan tvekan har många företag som Ford Motor Company, Western Electric och Bethlehem Steel försökt denna teknik, men med mycket liten framgång. Allt som vi kan säga i detta skede är att arbetsrotation oftast används idag som en träningsenhet för att förbättra arbetarkompetens och flexibilitet.

2. Jobbutvidgning:

Arbetsfördelning och specialisering har en stor nackdel. Det leder till monetär och tristess. Det är känt att om arbetaren gör samma jobb eller utför samma uppgift om och om igen finns det möjlighet att missnöja arbetaren. Jon-utvidgningen utvecklades för att lösa detta problem genom att öka antalet uppgifter som varje arbetare utför. Fig 11.6 illustrerar konceptet.

Före jobförstoring hade varje arbetare en egen speciell uppgift. Jobbutvidgning ger varje arbetare fler aktiviteter att utföra i produktionsprocessen. Följaktligen utför alla arbetstagare en mängd olika uppgifter och detta minskar nivån på jobbmissnöje.

Många organisationer som IBM, AT & T, Detroit Edisson har antagit denna teknik som ett sätt att förbättra medarbetarnas motivation. Vid Maytag var samlingslinjen för att producera tvättmaskiner, vattenpumpar, systematiskt förändrad. Som ett resultat blev det arbete som ursprungligen utfördes av sex arbetare - som passerade arbetet i följd från en person till en annan - utförd av fyra arbetare, var och en samlade en komplett pump. Detta ledde till en ökning av arbetskraftens produktivitet och därmed kostnadsbesparing.

Det finns ingen tvekan om fördelar i samband med utvidgningen av arbetet. Men dessa kompenseras av flera nackdelar: (1) stigande utbildningskostnad, (2) stigande efterfrågan på löner på grund av fackföreningspress (orsakad av att arbetaren gör mer saker) och (3) tristess - även efter arbetsförstoring eftersom arbetsuppgifterna i de flesta fall fortfarande är rutinmässiga.

3. Jobbberikning:

Ett långt mer omfattande tillvägagångssätt för att designa jobb är genom anrikning av arbetstillfällen. Arbetsanrikning bygger på Frederich Herzbergs tvåfaktoriori om motivation. Herzberg hävdade att eftersom arbetsrotation och utvidgning av arbetet inte ger arbetaren något ytterligare ansvar eller kontroll, ökar de inte verkligen medarbetarnas motivation. Att öka omfattningen och mångfalden av uppgifter är inte i sig tillräcklig för att förbättra medarbetarnas motivation. Det som behövs är ett sätt att ge arbetaren faktisk kontroll över uppgiften. Arbetsanrikning syftar till att öka både antalet arbeten som en arbetstagare gör och den kontroll som arbetaren har över jobbet.

För att uppnå detta ska ett antal jobbändringar göras. Tre stora ändringar som Herzberg föreslagit är att (1) chefen måste ta bort några kontroller från jobbet, (2) han måste delegera mer myndighet till anställda och (3) han måste strukturera arbetet i kompletta, naturliga enheter.

Dessa förändringar är avsedda att öka underordnarens ansvarsansvar. Underordnade kan också ta ytterligare ansvar om ovanstående ändringar blir effektiva. Herzberg har föreslagit en annan förändring i detta sammanhang: chefen måste kontinuerligt tilldela nu och utmanande uppgifter och därmed öka medarbetarnas möjligheter till tillväxt och framsteg.

Olika företag som IBM, Texas Instruments och General Motors har utvecklat jobbberikning, men erfarenheten är inte helt tillfredsställande. Olika problem har uppstått. I detta sammanhang kommenterar Griffin: "Analys av ett arbetssystem innan anrikning behövs men sällan utförs, och chefer behandlar sällan arbetstagarnas preferenser när de berikar jobb".

4. Jobbdesign:

Jobbdesign är ett alternativ till arbetsspecialisering och det tar mer hänsyn till arbetssystemet och anställdas egenskaper. Jobbdesign bygger normalt på karriäregenskapsteorin - utvecklad av Richard Hackman och Greg Oldham, som visas i figur 11.7.

Fig.11.7 visar att jobb kan diagnostiseras och förbättras längs fem huvuddimensioner:

1. Skicklighet:

Antalet saker som en person gör i ett jobb.

2. Uppgiftens identitet:

I vilken utsträckning arbetstagaren gör en fullständig eller identifierbar del av det totala arbetet.

3. Uppgiftens betydelse:

Uppgiftens upplevda betydelse.

4. Autonomi:

Graden av kontroll som arbetaren har över hur arbetet utförs.

5. Feedback:

I vilken utsträckning arbetstagaren vet hur bra jobbet utförs.

Hackman-Oldham-modellen, som presenteras ovan, förutsäger att ju högre ett jobb får poäng på dessa dimensioner, desto fler anställda kommer att uppleva olika önskvärda psykologiska tillstånd. Att uppleva dessa stater leder sannolikt till hög motivation, högkvalitativ prestanda, hög tillfredsställelse och låg frånvaro och omsättning.

Slutligen kommer den övergripande processen sannolikt att påverkas av en individuell skillnadsvariabel som kallas tillväxtbehovsstyrka. Medan människor med en stark önskan att växa, utvecklas och utökas, förväntas deras förmåga att reagera när modellen förutsäger, individer med låg tillväxtbehov styrka antas inte reagera så starkt eller konsekvent.

Utan tvekan är arbetsdesign det mest lovande samtida tillvägagångssättet för att strukturera och utforma organisatoriska uppgifter, men det verkar inte vara det sista svaret. Under det 21: a århundradet måste ledningen fortfarande leta efter nya sätt att optimera effektivitet, produktivitet, motivation och trivsel.

7. Nuvarande tillstånd för jobbdesign:

Harold Koontz har hävdat att när arbetstagare är i grupp förbättras deras prestanda. Och Griffin har uttryckt samma åsikt: "När autonoma arbetsgrupper används, ges gruppen ansvar för att utforma arbetssystemet som ska användas för att utföra uppgiften. Gruppen tilldelar medlemmar specifika uppgifter, övervakar och kontrollerar sin egen prestation och har generellt stor autonomi över arbetsplaneringen. "

Fig. 11.8 visar tydligt skillnaden mellan arbetsdesign i autonoma arbetsgrupper och i konventionella produktionslinjer. Överst i figuren representerar vi det typiska sammanslagningssystemet. Här flyter jobbet från en arbetare till nästa, var och en utför en specifik uppgift.

Däremot kombineras arbetstagarna i en självständig arbetsgrupp som visas längst ner i figuren, och uppgifterna fördelas enligt gruppens beslut. Effekten är som att arbeta i en liten workshop som medlemmar i ett lag i stället för i en större tillverkningsanläggning.

Andra problem som för närvarande omger jobbdesign inkluderar den exakta karaktären av förhållandet mellan jobbdesign och individuell arbetstagares prestation, liksom även effekten av automatisering på arbetstagare. Det senare området lockar nu ökad ledarskapsuppmärksamhet, särskilt i arbetslösa länder som Indien.

8. Fastställande av arbetsscheman:

Efter att ha utformat olika jobb korrekt, blir det nödvändigt att bestämma när folk ska arbeta. Det handlar om att skapa arbetsscheman för individer, avdelningar och hela organisationen.

Traditionella arbetsscheman:

Det vanliga arbetsschemat i Indien är en 10, 00 till 5, 00 arrangemang från måndag till fredag, med helgen utanför. På vissa kontor och arbetsplatser är det nödvändigt att arbeta från 10.00 till 14.00 på lördagar. De flesta kontor och administrativa jobb följer fortfarande detta mönster.

Dessa arbetstimmar (med en timme av till lunch) tas normalt som "öppettider" eftersom alla företag antas vara i drift under dessa timmar. I USA och andra avancerade länder har 40-timmarsarbetet blivit en laglig och kulturell norm för ett heltidsarbete de senaste åren.

I tillverknings- och byggindustrin är det vanliga arbetsschemat 7.00-17.30. På hotell, restauranger, detaljhandel och transport (järnvägar, luftvägar, etc.) är skiftarbetet vanligt.

Men många yrkesverksamma arbetar långt över dessa timmar per vecka, vanligtvis utan fördel av extra kompensation. De gör det av olika anledningar: de tycker om jobbet, vill uppnå ett mål eller se det extra arbetet som ett medel för att få erkännande för att lägga extra ansträngning. Övriga arbetstagare söker övertidsarbete för extra lönens skull.

Organisationer som sätter upp utökade arbetstimmar måste ständigt balansera anställdas scheman med högsta efterfrågan på sin tid. Men det normala (10.00 - 5.00) schemat orsakar också problem.

9. Alternativ till traditionella scheman:

För att övervinna olika problem i samband med normala arbetsplaner och för att förbättra medarbetarnas motivation har organisationer nyligen börjat experimentera med alternativa arbetsscheman. Tre sådana scheman är komprimerad arbetsvecka, flexibla arbetsscheman och arbetsdelning.

1. Den komprimerade arbetsveckan:

Den komprimerade arbetsveckan är ett arbetsschema där arbetstagaren arbetar 40 timmar på färre än fem dagar. Det typiska arrangemanget är att arbetsplaner ska skjutas, med organisationen kvar i drift fem hela dagar i veckan.

Skälen för den komprimerade arbetsveckan är att ge arbetstagaren en extra dag (för att göra personligt arbete, inklusive företag, fritid hemma osv.) Med förväntan om att frånvaro och tardiness kommer att falla.

Emellertid skapar detta arrangemang två problem. För det första tenderar trötthet i slutet av arbetsdagen att öka. För det andra har chefer svårigheter att interagera med andra organisationer som upprätthåller ett traditionellt schema.

2. Flexibla arbetsscheman:

Jämfört med komprimerade arbetsveckor som kräver att anställda ska vara på jobbet under angivna timmar, ger ett flexibelt arbetsschema (flexi-tid) arbetstagarna större flexibilitet med avseende på vilka timmar de arbetar. Som regel brukar organisationer som använder flexi-tiden dela arbetsdagen i två komponenter: kärntid, när alla måste vara närvarande och flexibel tid när anställda väljer sina egna timmar.

Den viktigaste fördelen att betjäna för detta arrangemang är att flexi-tiden ger medarbetarna möjlighet att balansera sitt arbetsliv och sitt personliga liv. Undersökningar hittills har visat att flexitiden ofta resulterar i lägre frånvaro och omsättning och förbättrad prestanda.

Emellertid har denna metod också en nackdel. Fler kontroller kan behövas för att övervaka arbetstimmar och driftskostnaderna kan öka på grund av ökade arbetstimmar.

3. Jobbdelning:

Jobbdelning innebär att två (eller möjligen fler) personer bokstavligen delar ett jobb. Ett exempel på detta arrangemang kan innebära en person som arbetar från 8.00 till 12.30 och den andra arbetar från 12.30 till 17.00. Om jobbet är komplicerat kan de två anställda dock behöva spendera tid att kommunicera och samordna sin verksamhet.

Individer föredrar ofta jobbdelning när de vill ha mer fritid eller mer tid med sina familjer. Eller en man och hustru kan tycka att detta arrangemang ska kunna ta hand om de växande barnen och äldre personer i familjen.

Organisationen kan i sin tur dra till sig ett bredare spektrum av talanger och kanske mindre beroende av enskild individ. Om till exempel en person plötsligt blir sjuk, förlorar organisationen bara en halv dag än en hel dag. En nackdel är behovet av att upprätthålla fler personliga filer och genomföra mer prestationsbedömningar.

Jobbdelning är en relativt ny teknik. Så pålitliga och aktuella uppskattningar av hur många personer som för närvarande är inblandade är inte tillgängliga. Det verkar dock vara ett potentiellt värdefullt som ett alternativt arbetsschema.

10. Medarbetarutbildning:

Utbildning är en integrerad del av personalfunktionen. Det avser att förbättra en persons förmåga att göra ett visst jobb och att bidra till organisatoriska mål. Efter att ha valt en kandidat måste cheferna bedöma den nya personens förmåga att göra jobbet. Med andra ord, när en individ är vald för anställning eller befordran, är nästa steg ofta en form av utbildning.

I personalhantering hänvisar termen "utbildning" vanligtvis till lärande operativa eller tekniska anställda hur man gör jobbet för vilket de anställdes. Utveckling avser lärare och yrkesverksamma kompetenser som behövs för både nuvarande och framtida jobb. De flesta organisationer tillhandahåller regelbundna utvecklingsprogram för chefer.

Bedömning av träningsbehov:

Det är av största vikt att avgöra om det finns behov av utbildning eller utveckling och sedan planera ett lämpligt program om det behövs. Olika problem uppstår på arbetsplatsen som beror på låg arbetsproduktivitet, såsom brist på motivation, åldrande utrustning, dålig tillsyn, ineffektiv arbetsdesign eller brist på kompetens och kunskap. Endast den sista kunde åtgärdas genom att träna kontorsarbetarna.

Om efter noggrann utredning problemet tycks kräva utbildning, bör personaldirektören noggrant bedöma den nuvarande kompetens- och kunskapsnivån och sedan definiera önskad nivå av färdighet och kunskap i konkret, mätbar form.

Efter att träningen är avslutad kan prestation av praktikanter bedömas mot de mål som fastställdes före träning. Utbildningsprogram bör alltid utvärderas, eftersom de är kostsamma och bör ändras eller avbrytas om de inte är effektiva. Utbildningen från början till slut presenteras i figur 11.9.

I de flesta tekniska jobb tilldelas nya personer med liten eller ingen erfarenhet av träningsprogram som förbereder dem att göra sina jobb. Kort sagt, utbildning ger de kunskaper, kunskaper och attityder som enskilda eller grupper behöver för att förbättra sina förmågor för att utföra sina nuvarande jobb. Även personer med stor erfarenhet inom andra branscher (företag) är utbildade ordentligt innan de börjar göra ett nytt jobb.

En kontinuerlig process:

Utbildning är utan tvekan en kontinuerlig process. Utbildning används inte bara för att ge anställda färdigheter eller till den nivå som krävs för att utföra ett nytt jobb; När jobben förändras eller som anställd visar behovet av ytterligare färdigheter, erbjuds mer träning. Faktum är att prestandafel dikterar att chefer tilldelar nuvarande anställda utbildningsprogram för att förbättra sina kunskaper, färdigheter och framtida prestanda. Den viktigaste punkten är att träning förbereder en organisations arbetskraft för olika förändringar som kan uppstå i branschen.

Företagen stöder utbildningsprogram för att få resultat. Toppledare är vanligtvis intresserade av specifika saker som ger större belöningar till arbetstagaren, ökad avkastning till aktieägarna och skapandet av återinvesteringsbehov. Med andra ord är de intresserade av de saker som påverkar "bottom line". Utbildning kan alltid utvärderas. När människor förbättrar sin prestanda återspeglas det i resultat på jobbet.

Ledarutbildning har blivit en dyr övning av sent. Organisationsfolk introduceras nu med de senaste teknikerna och applikationerna som tidshantering, stresshantering och förhandlingsförmåga och uppdatering av föråldrade managementtekniker. Detta förbättrar utan tvekan den övergripande organisatoriska effektiviteten och förbereder mellan chefer för framsteg.

11. Steg i effektiv träning:

Följande steg är inblandade i ett effektivt träningsprogram:

Fastställande av träningsbehov:

Utbildningsbehoven bygger på framtida planer och de färdigheter som behövs för att nå dem, analys av specifika arbetsbehov och en bedömning av människornas resultat och huruvida deras prestanda kan förbättras eller ej.

Definiera träningsmål:

Identifiera vad personen ska kunna göra efter träningsprogrammet.

Definiera förmågor och intressen hos personer som valts för träning:

I viss utsträckning bör träningsprogram utformas för att passa individuella behov.

Val av lämpliga utbildare och träningsmetoder:

Förmodligen är den som gör träningen det enda viktigaste elementet. Som alla lärare kan tränare som kan tala och skriva bra organiseras och kan organisera andras arbete är kreativa kan motivera andra och de som har en bra grepp om ämnet är de mest effektiva. Chefer har många alternativ i träningsmetoder. Dessa kan nu diskuteras.

12. Utbildningsmetoder:

Ledningen kan använda olika träningsmetoder eller kan välja från en mängd olika metoder. Den särskilda tekniken eller metoden som används är emellertid inte särskilt viktig. Utbildningen måste matchas med organisationens, chefernas, jobbenas och den person som tränas.

Valet av en viss metod eller metoder beror på många överväganden men kanske är det viktigaste träningsinnehållet. När utbildningsinnehållet är faktiskt material (som företagsregler eller hur man fyller i blanketter) fungerar det väl, än tilldelad läsning, programmerad inlärning och föreläsningsmetoder.

Men när sammanhanget är mänskliga relationer eller gruppbeslut, måste företagen uppenbarligen använda en metod som möjliggör interpersonell kontakt, såsom rollspel eller falldiskussionsgrupper. Dessutom, som Griffin har påpekat: "När man behöver lära sig en fysisk färdighet behövs metoder som tillåter träning och verklig användning av verktyg och material, som i praktikutbildning eller förtroendeutbildning".

Andra faktorer att tänka på vid val av träningsmetod är kostnad, tid, antal praktikanter och huruvida utbildningen ska genomföras internt eller kontraheras av ett utbildningsföretag. Tabell 11.5 visar de stora träningsmetoder som normalt används av professionella företag.

En person kan träna i klassrummet och sedan bli ombedd att gå med i arbetskraften. Så under träningsperioden är han borta från jobbet och gör inget direkt bidrag till företaget.

Den mest berömda metoden är dock utbildning på arbetsplatsen (OJT). Det är kanske den mest använda metoden. I detta fall utbildas personen ut medan jobbet utförs. man lär sig om jobbet genom att titta på en medarbetare. Praktikanten tas till arbetsplatsen och instrueras i arbetsmetoder av chefen eller av kompetenta (erfarenhet) anställda.

Sådan utbildning är ganska lämplig för relativt oskilda jobb men det är inte så tillfredsställande när misstag kan skada maskiner, hålla upp andra operationer eller orsaka ilska mot kunder. De flesta av dessa problem kan elimineras genom att göra utbildning på jobbet mer systematiskt.

JFT-systemet (JFT), utvecklat under andra världskriget och raffinerat och modifierat senare, försöker att göra detta. Basically, it involves training managers and supervisors, who, in their turn, train the people at the shop floor level (ie, people doing the work).

OJT also works well for technical specialists like the computer programmers. The various types of skills needed by these jobs require the application, of techniques to specialised problems and training in best imparted by doing the actual work.

Another method is vestibule training, also known as simulation training. It seeks to improve a person's skills under controlled (artificial) conditions that simulate actual work: a simulated work environment is created; the trainee is placed in the environment to train without any pressure (eg, the need to meet production figures).

For many service jobs where a number of people doing the same kind of work need to be trained such as those of bank tellers or insurance claim adjusters, programmed instruction methods are used. This method is directed toward improving a person's skills through a step-by-step sequence that is designed to build gradually the necessary work skills by teaching one part of the job at a time.

The final training method is modeling training. It is a form of OJT. It refers to coaching of the employee by the supervisor. It has achieved considerable success in recent years.

Coaching has the following basic steps:

1. Discussion of the process by the supervisor.

2. Demonstration of the task by the supervisor.

3. Individual performance by the trainee.

4. Feedback following the performance.

People are trained by observing and practising the correct skills with their immediate supervisor in a controlled experiment, getting insights into the behaviour that lead to improved performance.

It is an informal, one-to-one teaching correspondence (relationship) between the manager and the employee. Modeling training is used extensively to train managers and to correct poor work habits on the job.

In other words, it has twin goals: (1) to identify and encourage a positive performance and (2) to identify and remove barriers to negative performance. Modelling training is perhaps the most effective training method used in the world today.

In a typical modelling training session, a common problem is placed before a group of people. They briefly discuss why the problem is to be treated as important and how it affects their performance. The training actually involves learning how to solve the problems.

The most important point to be said in favour of modelling training is that it incorporates all of the ideas an effective training programme should have.

The following quote from CR Anderson is quite relevant in this context:

“It deals with specific work problems and puts much of the responsibility for training directly on the people who must learn. In a sense, managers train themselves, but with guidance. It also gives trainers the tools and techniques needed for teaching. The skills that are learned can be directly applied to the job. Finally, modelling training can help determine whether new people are suited to their jobs. Although training can never be a substitute for good selection (getting people with good potential is always necessary), effective training programmes like modelling should help determine where that potential is best directed.”

13. Employee Development :

Development refers to preparing an employee for the future so that he (she) can be fit for a fairly well-defined job at a higher level. Employee development programmes get people ready for their and the organisation's futures. There is an important difference between training and development. Training is often conducted with the organisation by internal people (eg, the training officer).

Å andra sidan utförs vanligen utvecklingsarbetet utanför företaget av externa yrkesverksamma. Ett exempel på utvecklingsprogram är att skicka en person till ett ledningsseminarium eller en workshop som drivs av ett universitet, en statlig myndighet eller en bransch- eller branschorganisation.

Om företaget ersätter studieavgiften för ett sådant program, uppmuntrar det anställda (särskilt junior- och medellivsledare) att söka högre nivåer av formell utbildning.

Den stora fördelen med personalutvecklingsprogrammet är att den utsätter människor för färdigheter, kunskaper och attityder som kommer att vara till hjälp för dem i högre position. Ansträngningarna mot utveckling beror dock ofta på kandidatens personliga drivkraft och ambition. Sådana ansträngningar är inte begränsade till företagets inventeringar av nödvändiga färdigheter eller personer som äger dem.

För individer kan utvecklingsverksamhet som ledarskapsprogram vara frivilligt eller obligatoriskt, beroende på organisationens natur och filosofi. Men i alla fall hjälper de deltagarna att förbereda sig för kampanjer i ledningskadern eller att uppgradera befintliga ledarskap.

I de flesta progressiva organisationer, som man går högre i ledningsstege, får man allt fler möjligheter till utvecklingsprogram. Vissa företag erbjuder sina chefer ett års betald ledighet för att göra det möjligt för dem att förvärva ledarskapsgrader som MBA. Andra nm har sina egna utbildnings- och utvecklingscentraler, bemannade delvis med gästprofessorer och företagsledare.

Andra utvecklingsprogram erbjuds också av moderna företag. Ett sådant program är jobbrotation. Det ger möjlighet för en anställd att göra en mängd olika jobb i ett arbetscenter eller i organisationen och gör det möjligt för den berörda personen att utveckla en förståelse för verksamhetsförhållandet och en översikt över arbetsenheten eller organisationen.

Enligt Plunkett och Attner: "Praktik, lärling eller assistentskap tillåter individen att observera arbetet, höja frågor och efterlikna de etablerade personernas praxis."

Sammanfattningsvis: Utbildnings- och utvecklingsprogram syftar till att uppfylla organisationens behov av människor. Båda är inriktade på att förbättra individernas prestationer och, genom det, av organisationer. De belönar ambitioner och verkar som incitament för ökad säkerhet, för att nå en högre nivå av arbetsnöjdhet och för att öka förtroendet och självkänslan. Organisationer som spenderar tid, pengar och ansträngningar att utveckla och sponsra (eller bedriva) utbildnings- och utvecklingsprogram står för en stark chans att bli belönad med en växande pool av talanger som är tillgänglig för större ansvar och kan uppnå bättre prestationer.

Utbildningen är jobbspecifik, utvecklingen är karriärspecifik. I det här avsnittet beskriver vi olika typer av karriärutvecklingsprogram och effektiva utvecklingsintervjuer.

Karriärrådgivning, rådgivning av individen om hans karriärmöjligheter och karriärutveckling är den första stora typen av karriärutvecklingsprogram. Det kan förekomma vid olika tillfällen, bland annat anställningsintervju, ett utbildningsprogram för karriärrådgivning och prestationsbedömningsintervju. Denna rådgivning används inte bara med anställda vars potential är hög men också med dem som sannolikt kommer att ägnas åt.

En karriärväg är en serie arbeten genom vilka en individ kommer att fortsätta om prestanda förblir hög och organisationspositioner öppnas. Ibland involverar karriärvägar jobbrotation, förflyttar en individ genom en rad arbetstillfällen tillfälligt så att han blir bekant med de övergripande aktiviteterna hos större delsystem eller hela organisationen. Oavsett tillvägagångssättet tillåter användandet av karriärvägar att individen förvärvar den nödvändiga erfarenheten för framtida jobb.

Många stora organisationer använder nu en human resource-fil, en datoriserad inventering av bakgrund och färdigheter som förvaltningen använder för att identifiera individer som kan utföra verksamheten i en ledig position.

Många utbildningar fokuserar på utvecklingsaktiviteter. De tar upp frågor som karriärhantering för kvinnor och minoritetsgruppsmedlemmar och uppfriskningskurser för mellankarriärledare. Flera organisationer sponsrar även placeringsprogram för chefer som lämnar organisationen.

I de flesta fall uppstår dessa termineringar inte på grund av dålig prestanda utan på grund av organisatoriska hinder. I våra placeringsprogram ger företaget inte bara karriärrådgivning utan ett kontor och en lön för en viss tid medan chefen söker en ny position.

Ett distinkt träningsprogram med utvecklingsspår är internprogrammet. Typiskt anställs en nyutbildad kandidate som ledarstuderande och i ett eller två år får han särskild träning, en del som involverar klassrumsinstruktion, i de olika aktiviteter som utförs av organisationen. Internprogram kan i själva verket vara mer till hjälp för karriärutveckling än en examen på vissa områden.

För närvarande kan kanske det mest populära programmet som kan användas för urval eller utveckling vara bedömningscentret för att hjälpa ledningen att utvärdera kandidaternas ledningspotential. Konceptet för ett bedömningscentrum drogs från förfarandena av eliten Schutzstaffel (SS) vakt i Tyskland under 1930-talet.

För att välja de bästa sökandena för denna militära styrka, ledningen sätta kandidaterna genom en rad simulerade övningar, gruppdiskussioner och utökade psykologiska intervjuer. Psykologer utvärderade sedan en persons övergripande potential som SS-officer.

Under de senaste åren har ledningen använt bedömningscentralen både som urvalsteknik och utvecklingsprogram, eftersom dess huvudsakliga mål är att realisera personens fulla potential inom en viss organisation. Varje centrum ska anpassas till behoven hos organisationen som sponsrar den.

Ronald Burke, William Weitzel och Tamara Weir har fokuserat på en relaterad fråga - egenskaperna hos framgångsrika utvärderings- och utvecklingsintervjuer. Deras empiriska studier har jämfört framgångsrika och misslyckade intervjuer och de indikerar att följande egenskaper är viktiga om underordnaren ska dra nytta av utvärderings- eller utvecklingsintervju:

En betydande del av medarbetarnas deltagande i programmet genom gemensam uppsättning av mål mellan överordnade och underordnade.

En hjälpsam handledare som verkligen är intresserad av underordnade.

Avlägsnandet av arbetsproblem som hämmar arbetstagarens prestation.

Inställningen av framtida prestationsmål.

Underordnadens medverkan i planering av egenutvecklingsverksamhet.

En obehaglig atmosfär.

Utvärdering av utbildning och utveckling:

Utbildnings- och utvecklingsprogram ska alltid utvärderas. Praktikanter kan säga att de åtnjöt träningen och lärde sig mycket, men det sanna testet är om deras jobbprestanda är bättre efter träningen än tidigare.

14. Bedömningscentrum:

Ett utvärderingscenter, som vi redan har noterat, är en omfattande anläggning som används mest för anställningsval. Men det används också för träning. Personer för urval eller träning sätts i centrum för koncentrerade "verkliga" test och intervjuer för några dagar på en sträcka som mäter och simulerar verkliga arbetsförhållanden och problem. Bedömningscenter används av erfarna chefer eller utbildade personalspecialister för att utvärdera varje kandidats svar på dessa realistiska förhållanden.

Sådana centra används vanligtvis i stora organisationer som att välja mellan- och toppledare, eftersom prestationsdimensionerna för chefer på högre nivåer inte alltid är tydliga. Sålunda försöker sådana centra att mäta sådana ledningsförmågor som ledarskap, kommunikation, beslutsfattande, initiativ och motivation, kreativitet, delegation och interpersonella (eller interpersonella) relationer.

Utvärderingscentrumsövningar visar arbetskandidater till följande verkliga situationer:

(a) Inkorgen övningar:

Ett utvärderingscenter mäter möjligheten att utföra arbetsrelaterade uppgifter genom simuleringstekniker. En, i "korg", placerar kandidaten i rollen som chef för en imaginär organisation som har 4 timmar att bestämma hur man svarar på olika typer av brev, noteringar och information.

Under den här tiden måste kandidaten fatta beslut, kommunicera med underordnade, delegera myndighet, arrangera möte, tilldela prioriteringar och så vidare. Vid olika tillfällen efter in-basket-simuleringen är kandidaterna uppmanade att motivera sina handlingar.

(b) Leaderless Group Diskussioner:

En annan teknik är ett ledarlöst simulerat organisationsmöte. I det här mötet deltar kandidater i gruppdiskussioner om ett jobbproblem, såsom marknadsföring, disciplin, grupphantering. Människor är klassade på sådana egenskaper som verbal förmåga, övertygande och interpersonella färdigheter.

(c) Management Games:

Dessa mäter tekniska färdigheter som inbegriper tillverkning, ekonomi eller personal. Ofta involverar de datorsimuleringar.

(d) Individuella presentationer:

Människor uppmanas att göra en presentation om ett föreskrivet ämne eller en idé och deras kommunikationsförmåga, övertygelse och poise mäts därifrån.

(e) Andra tekniker:

Andra utvärderingscentertekniker är att göra muntlig presentation till grupper, rollspel, intelligens och psykologiska tester, intervjuer och skriftlig kommunikation, alla utformade kring specifika arbetsdimensioner.

Efter ovan nämnda övningar sammanfattar bedömningscentralen utvärderingarna och drar slutsatser om kandidatens prestation. Ledare med progressiv utsikt överlämnar ofta en sammanfattande rapport till kandidaten som också kan informeras om hans (hennes) prestation.

Fördelar och nackdelar:

(a) Fördelar:

Bedömningscentra erbjuder fyra fördelar till organisationen:

(1) Prima facie, faktiska jobbproblem och förhållanden mäts, liksom i modelleringsträning.

(2) Resultaten av bedömningscentrum är mycket användbara för att främja anställda.

(3) Utvärderingscentrumstekniker är speciellt användbara för att upptäcka ny management talent, det vill säga talang hos individer som inte tidigare haft ledningspositioner.

(4) Utvärderingscenterövningar används också för att upptäcka (identifiera) ledarskapsbrister och brister och utbildning och utveckling kan rekommenderas för att övervinna dessa.

b) Nackdelar:

Tre stora nackdelar med bedömningscentra är följande:

1. För det första är de kostsamma vad gäller tid, pengar och utbildningskostnader för bedömare och utveckling av lämpliga material. Den uppenbara implikationen är att bedömningscentret sannolikt endast kommer att användas för ledningsställen där kostnaderna kan motiveras av effekterna av bättre urval och utbildning eller för stora organisationer där många anställs för liknande jobb.

2. För det andra kan utvärderingscentrumstekniker också överfatta interpersonella färdigheter på bekostnad av tekniska färdigheter.

3. Slutligen, som i någon testläge, blir vissa kandidater nervösa eller på annat sätt agerar annorlunda i bedömningscentrum än vad de normalt skulle ha på jobbet - deras verkliga motiv blir inte reflekterade.

Studier visar att bedömningscentra är utmärkta förutsägare för arbetsprestanda. Eftersom de är mycket kostsamma brukar de bara användas av stora, framgångsrika företag.

15. Karriärhantering:

De flesta organisationer börjar ägna mer uppmärksamhet åt arbetarkarriären efter att ha insett att effektiv karriärplanering kan minska arbetets omsättning och förbättra prestanda (och därigenom höja arbetsproduktiviteten) genom bättre utnyttjande av människors talanger. I de flesta yrkesorganisationer har karriärplanering blivit institutionaliserad.

En karriär är inte bara ett jobb. Det är något mer än det. Douglas Hall definierar en karriär som den individuellt uppfattade sekvensen av attityder och beteenden som är förknippade med arbetsrelaterade erfarenheter och aktiviteter över en anställdes liv. Kort sagt, en karriär är sekvensen av jobb som någon innehar i sitt (hennes) arbetsliv.

Karriärplanering är den personliga processen att planera sitt framtida arbete - hur sitt arbete kommer att förändras över tid när det gäller olika ansvarsområden och positioner. Varje praktiserande chef måste möta två olika slags karriärsituationer. Han står främst inför problemet med att förvalta sin egen karriär.

När en individ gradvis börjar utveckla en karriär utvecklar han (hon) karriärankare. Dessa definieras som "mönstren för självupplevda talanger, motiv och värderingar som tjänar till att styra, begränsa, stabilisera och integrera en persons karriär." Vanligtvis är ett karriärankare ett professionellt självbegrepp som "fungerar som en metod för att organisera Erfarenhet, identifiering av sitt bidragsområde på lång sikt, generering av kriterier för den typ av arbetsinställning där man vill fungera och identifiera ambitionsmönster och kriterier för framgång mot vilken man mäter sig. "

Faktum är dock att en individ måste samla en viss arbetslivserfarenhet innan han (hon) kan utveckla karriärankare under hans karriärs tidiga skeden (i åldrarna 25-30). Och implikationen är att individen använder dessa karriärankar när han fattar beslutet att flytta från en position till en annan, eller från en organisation till en annan.

Det finns fem karriärankringsgrupper. Dessa är:

1. Teknisk / Funktionell Kompetens:

Hela karriären är organiserad kring särskilda uppsättningar av tekniska och funktionella färdigheter (ägda av personen) och värderingar, vilket leder till ett självbegrepp att återstå i ett yrke som skulle fortsätta att ge utmanande arbete kring dessa särskilda färdigheter. Alumni i denna grupp befann sig i olika arbetstillfällen, allt från rollen som teknisk personal till funktionell förvaltning.

2. Ledningskompetens:

Hela karriären är organiserad kring att klättra en organisationsstege för att åstadkomma en ansvarsposition i allmänhet (i motsats till funktionell) ledning där beslut och konsekvenser tydligt kan relateras av individen till egen insats för att analysera problem, hantera människor och gör komplexa (eller svåra) beslut i mycket osäkra miljöer. Alumni i denna grupp försökte helt klart förvärva allmänna ledande befattningar, till exempel president eller vice vd.

3. Kreativitet:

Hela karriären är organiserad kring en slags entreprenörsinsats som skulle göra det möjligt för individen att utveckla en ny produkt (tjänst) eller en process (dvs. produktionsmetod), att uppfinna något eller att bygga upp ett eget företag. Vissa alumner i denna grupp hade redan lyckats i affärer, medan andra fortfarande kämpade och genomförde sökövningar.

4. Säkerhet eller stabilitet:

Hela karriären är organiserad kring placeringen av en organisationsnisch som skulle säkerställa fortsatt sysselsättning, en stabil framtid och förmågan att behålla den nuvarande familjen standarden genom att uppnå en mått av ekonomiskt oberoende.

5. Autonomi:

Hela karriären är organiserad kring att söka ett yrke som undervisning, rådgivning, körning av en butik eller något likvärdigt som gör det möjligt för individen att bestämma sina egna timmar, livsstil och arbetsmönster. Denna grupp av personer var sannolikt att falla bort från konventionella företagsorganisationer, även om deras konsult- eller undervisningsaktiviteter fortsatte att vara relaterade direkt till företag och ledning.

Den andra situationen hjälper till att hantera karriärerna hos sina (hennes) underordnade. Men dessa två situationer är olika men inbördes i den meningen att karriären är förbättrad i den utsträckning att en underordnad utför bättre under sin egen karriär.

Karriärhantering avser den personliga och organisatoriska processen att hantera (speciellt planering) sin karriärhanteringsprocess. Se fig.11.10.