Metoder för meritbedömning: Traditionella och moderna metoder

De två metoderna för tekniker för meritbedömning är följande: 1. Traditionella metoder 2. Moderna metoder!

A. Traditionella metoder:

De olika traditionella metoderna som används nämns nedan:

1. Ranking Metoder:

Det är den enklaste, äldsta och mest konventionella metoden för meritvärdering. Varje anställd bedöms som en helhet utan att skilja satsen från hans prestation. I denna metod förbereds en lista för att rangordna arbetarna i enlighet med deras prestanda på jobbet, så att en utmärkt medarbetare är överst och värst i botten. Det möjliggör jämförelse av alla anställda i någon enskild ratinggrupp oavsett typ av arbete.

Svårigheten med denna metod är att det är mycket svårt att jämföra personer i det hela taget när de skiljer sig åt kvaliteter, attityder etc. Denna metod ger bara idén om olika människors stående och inte den faktiska skillnaden bland dem. Denna metod indikerar emellertid inte specifika styrkor och svagheter mellan två eller flera arbetare. Denna teknik används i de företag där det finns få arbetstagare

2. Paired Comparison Method:

I den här metoden jämförs varje person traitvis, med andra personer en i taget, det antal gånger en person jämförs med andra registreras på ett papper. Dessa siffror hjälper till att ge anställda en rang. Till exempel, om det finns fem personer att jämföra.

Eftersom prestanda först jämförs med den B för att bestämma vem som har bättre prestanda, är A: s jämförd med C, D och E i sin tur och prestanda spelas in. Senare jämförs B med C, D och E eftersom han redan har jämförts med A. Därefter jämförs C med D och E och så vidare. Resultaten av dessa jämförelser läggs fram och en rang tilldelas varje anställd. Antalet jämförelser kan utarbetas med formeln.

Antal jämförelser = N (N- 1) / 2

Där N är det totala antalet anställda som ska utvärderas. Denna metod ger mer tillförlitlig bedömning än rak rakning. Men det kommer bara att passa när antalet personer är små.

3. Betygssystem:

Under detta system väljs vissa funktioner som analytisk förmåga, kooperativitet, pålitlighet, jobbkännedom etc. för utvärdering. De anställda ges betyg enligt raternas bedömning.

Karaktererna kan vara som:

A-utestående, B-mycket bra: C-tillfredsställande, D-genomsnittet etc. Den faktiska prestationen för varje anställd är betygsatt med olika betyg i röstarens sinne.

4. Tvingad distributionsmetod:

Vissa utvärderare lider av ett konstant fel, dvs antingen de betygsätter alla arbetare lika bra, genomsnittliga eller fattiga. De utvärderar inte anställda ordentligt. Detta system minimerar rats bias så att alla anställda inte är lika betygsatta. Systemet bygger på antagandet att alla anställda kan delas upp i fem kategorier.

Utestående, över genomsnittet, genomsnittet under genomsnittet och fattigt. Huvudsyftet med detta system är att sprida betyg i ett antal betyg. Denna metod kommer endast att vara användbar när gruppen av anställda är stor, det är också lätt att förstå och enkelt att tillämpa.

5. Checklista metod:

I denna teknik är tillsynsmyndigheterna försedda med tryckta formulär som innehåller beskrivande frågor om arbetarnas prestation. Handledaren måste svara i ja eller nej. Efter att ha svarat på dessa frågor skickas blanketterna till personalavdelningen där det slutliga betyget görs. Olika frågor i formuläret kan vägas lika eller vissa frågor kan ges högre ålder än andra.

Checklistan kan innehålla sådana frågor:

1. Är arbetstagaren svårt att arbeta? (Ja Nej)

2. Är han regelbunden på jobbet? (Ja Nej)

3. Samarbetar han med sina överordnade? (Ja Nej)

4. Håller han sin utrustning / maskiner väl? (Ja Nej)

5. Håller han instruktionerna bra? (Ja Nej)

Handledarens förspänning är huvudkännetecknet för denna metod eftersom han kan skilja mellan positiv och negativ fråga. Det är också svårt att lägga alla möjliga frågor i checklistan eftersom det kommer att göra checklistan långsamt.

6. Kritisk incidentmetod:

Denna metod mäter arbetarens prestation när det gäller vissa händelser eller händelser som uppstår under arbetets gång. Antagandet i denna metod är att prestanda hos en anställd / arbetare vid händelse av kritiska incidenter bestämmer hans misslyckande eller framgång. Handledaren håller ett register över kritiska händelser som uppstår vid olika tidpunkter och beräknar honom på grundval av detta.

Exempel på kritiska händelser är:

(i) Vägrade att följa instruktionerna utan en detaljerad diskussion med överordnade.

(ii) Vägrade att följa instruktionerna, även när dessa gjordes.

(iii) Ökad effektivitet trots ånger från andra arbetstagare / anställda.

(iv) Visad närvaro av sinne i att rädda en arbetare när plötslig eld bröt ut.

(v) Utfört en svår uppgift, även om det var utanför, har regelbundna uppgifter.

(vi) Visat ett artigt beteende till en leverantör.

(vii) Han hjälpte medarbetare att lösa sina problem.

Den enda svårigheten i denna metod är att utestående incidenter inte regelbundet kan förekomma. Dessutom kan negativa incidenter vara mer märkbara än de positiva. Handledaren får inte spela in en incident omedelbart och glömma det senare. Det kan vara svårt för handledarna att avgöra om en händelse är kritisk eller inte.

7. Gratis uppsatsmetod:

I fria uppsatsmetoden skriver handledaren en rapport om arbetaren som grundar sig på hans bedömning av arbetarnas prestation. Handledaren kollar kontinuerligt arbetarna eller underordnade och skriver sin bedömning i rapporten. De täckta faktorerna är beteendet med anställda, arbetskunskaper, anställningsegenskaper, utvecklingskrav för framtiden etc.

I denna metod kommer handledaren att kunna ge en detaljerad redogörelse för arbetstagarens prestation. Systemet kan drabbas av mänsklig förspänning på grund av likvärdigheter eller missnöje av handledaren för specifika arbetstagare. Den andra begränsningen av denna teknik är att en bedömare kanske inte kan uttrycka sin bedömning i lämpliga ord och det kommer att begränsa nyttan av utvärderingsrapporter.

B. moderna metoder:

De moderna metoderna som används i meritvärdering är följande:

1. Förvaltning enligt mål:

Förvaltningen genom mål eller ledning genom resultat har utvecklats av Peter Drucker, som betonade att prestanda för varje jobb borde riktas mot uppnåendet av hela affärsmålen. Enligt Georg S. Ordisure kan målstyrningssystemet beskrivas som en process där de överordnade och underordnade cheferna för en organisation gemensamt identifierar sina gemensamma mål, definierar varje individs stora ansvarsområden när det gäller resultat som förväntas av honom och använd dessa åtgärder som guider för medlemmar ". Petrer Drucker påpekade att målen är nödvändiga inom alla områden där prestanda och resultat direkt och vital påverkar överlevnaden och chansen att lyckas med verksamheten.

I MBO-systemet med meritvärdering placeras överordnade och underordnade ihop och ställer in de mål som ska uppnås av den senare under en viss tidsperiod. Arbetet som ska utföras blir ett mål för prestationsutvärdering. Medarbetarna möter regelbundet sin handledare för att utvärdera framstegen av viktiga funktioner i detta system.

MBO kan som utvärderingsteknik inte ge bra resultat om målinställningen är snabb och över ambitiös. Brist på korrekt återkoppling mellan överordnade och underordnad kan också påverka tillämpningen av denna teknik negativt.

2. Metod för bedömningscentrum:

Metoden för bedömningscentrum användes först i tyska armén och senare i den brittiska armén. Syftet var att bedöma personer i särskilda situationer. Utvärderarna registrerar sin bedömning när det gäller olika personer när de utför i en verklig situation. Denna metod används i allmänhet för att bestämma lämpligheten hos personer för första tillsynsnivåer. Det bidrar också till att bestämma utbildning och utvecklingskrav eller anställda.

Kännetecknen för utbildning och utveckling av anställda. De karakteristiska egenskaperna som normalt bedöms är att organisera och planera förmåga, komma överens med andra, kvalitetstänkande, motståndskraft mot stress, arbetsorientering etc. Bedömningscentrumens betyg sägs ha påverkats av deltagarens interpersonella färdigheter.

De anställda som i allmänhet fungerar bra i en normal situation kan bli medvetna under stimulerade situationer. De chefer som nominerar anställda till bedömningscentraler brukar inte gynna människor som är aggressiva, intelligenta och självständiga trots att dessa kvaliteter är nödvändiga för högre nivåer.