White Collar Productivity of Services

White Collar Productivity of Services!

Arbetsdagen för en blåttkraftsarbetare om det ofta föreskrivs till den finaste detaljerna (uppgifter som ska göras och tid för att göra dem). För de vita tjänstemännen, vad de gör och hur mycket tid de spenderar gör det ofta kvar till sin egen bedömning.

Den blåa kragearbetaren kan definieras som en kategori där uppgifterna i stor utsträckning är standardiserade och repetitiva, t ex järnvägsporter, cateringassistent, bussförare och gatuvårdare. White collar-kategorin innehåller däremot en mångfald av jobb, med olika uppsättningar av myndighet, ansvar och uppgifter.

Det finns problem med att mäta vitkraftsproduktivitet:

1. Svårigheter vid bestämning av produktionen eller bidraget

2. En tendens att mäta aktiviteter i stället för resultaten, t.ex. antal rapporter skapade säger inget om kvaliteten på dessa rapporter.

3. Inmatningen kan inte sakta upp i utgången till någon gång senare. Det finns en fördröjd effekt.

4. Kvaliteten på produktionen är ännu svårare att bestämma än kvantitet.

5. Skillnad mellan ofta inte mellan effektivitet och effektivitet. Den white collararbetaren kan vara effektiv på att utveckla rapporter men ineffektiva genom att inte ha tillräckligt med att göra, delta i ofruktiva möten eller tilldela arbete utanför expertisområdet.

6. Vita kravar är inte vana vid mätning.

Även om det finns svårigheter, bör man göra ansträngningar för att mäta produktiviteten i vitkrage. Ingångarna kan vara relativt enkla, t.ex. antal arbetade timmar, antal timmar som betalats, resurser som används. Det är processen och den produktion som utgör svårigheterna.

Följande frågor är värda att överväga:

1. Hur kreativa är tjänstemännen i den meningen att utveckla och genomföra nya idéer.

2. Hur effektivt och effektivt är arbetsdagens utnyttjande - det här är en övergripande faktor som allt annat beror på.

3. Hur nöjda är kunderna - vård måste utövas, oavsett vad den vittnämnden gör, kan kunden vara missnöjd, t ex föreläsare och elev, läkare och patient.

4. Förmåga att hantera icke-standardiserade situationer, det vill säga krishantering.

5. Kommunikationsförmåga och framgång för att hålla människor ordentligt informerade.

Ovanstående lista är inte uttömmande men indikerar bara vilken typ av analys som behöver göras.

Den enda största utmaningen för chefer, enligt Drucker, är att höja produktiviteten hos kunskaps- och tjänstearbetare. Han betonar att för all sin mångfald i kunskap, skicklighet, ansvar, social status och lön, kunskap och servicearbetare är anmärkningsvärt lika med avseende på:

Vad fungerar och fungerar inte för att höja produktiviteten.

Den första lektionen som kom som en oförskämd chock, enligt Drucker, är att ersättning av arbetskraft med teknik inte i sig ökar produktiviteten. Nyckeln till att höja produktiviteten är att arbeta smartare än svårare eller längre. Drucker anser att grundläggande frågor måste ställas om produktiviteten hos kunskap och servicearbetare ska höjas.

Till exempel:

1. Vad är uppgift?

2. Vad försöker vi åstadkomma?

3. Varför gör det alls?

Drucker beklagar det faktum att i många professionella tjänstejobb, t.ex. omvårdnad, undervisning, stor ansträngning och tid tas upp med pappersarbete och möten, varav mycket bidrar lite om något värde och har lite om någonting att göra med vad dessa yrkesverksamma är kvalificerade och betalda för. Resultatet är jobbförstöring snarare än anrikning och en minskning av motivation och moral.

Drucker erkänner att för en hel del servicejobb, till exempel sjukhusbäddar, hantering av försäkringsskador, är prestanda definierad på kvantitetsbasis, mycket som produktionsjobb. Tillämpningen av tekniker för industriteknik kommer att avgöra hur lång tid det ska ta för att till exempel göra en sjukhusbädd korrekt. För andra tjänstejobb, t ex kunskapsbaserad, höja produktiviteten, kräver Drucker att fråga "Vad fungerar?" plus analysera processen steg för steg och operation genom drift.

Processen är föremål för ett nytt tillvägagångssätt som kan uppnå för kontorsproduktivitet vad just-in-time tekniker gjorde för tillverkningspraxis. Business Process Redesign (BPR) ser på förfaranden och hur saker är organiserade. BPR lockar intresse för stora serviceorganisationer som letar efter nya sätt att höja produktiviteten och minska kostnaderna. Genom att förenkla arbetsflödet och minska antalet steg som är involverade i ett förfarande, kan BPR påskynda kundtjänst och involvera färre anställda.

Naturligtvis skulle den mest radikala frågan om allt i någon diskussion om produktiviteten i vitt krage vara "Varför inte ge arbetarna ett uttalande?"

Att ge underordnade en "röst" i formell utvärdering av sina chefer kan vara ovärderlig som en källa till feedback för alla berörda.

Anställda kan få sin syn på hur effektiva cheferna är i, till exempel:

1. Ge feedback på prestanda

2. Letar efter sätt att förbättra befintliga system

3. Åtgärder vid brådskande ansökningar

4. Hålla människor välinformerade

5. Hantering av en störande anställd.

Försiktighet måste utövas över vad som ska bedömas och hur man gör det. Vissa kan ifrågasätta noggrannheten av underordnade värderingar. I viss utsträckning saknar detta punkten. Deras verkliga värde är att erbjuda en uppfattning om förvaltningsresultatet från de som direkt påverkas av det. Den uppfattningen kan då jämföras med ledningens uppfattning om sig själv.

En sammanfattande kommentar om produktiviteten i vitkrage - det är inte så lätt observerbar och mätbar som blå krage produktivitet, t.ex. muren är både lätt att observera och mäta - Antal tegelstenar per timme; medan en sjuksköterska som tröstade en patient efter en större operation kanske inte betraktas som produktiv aktivitet i den konventionella visdomen. Idag används termen "performance indictor" ofta för att beskriva produktivitetsåtgärder. Med tanke på de särpräglade egenskaperna hos tjänster är utmaningen av produktivitetsmätning en utmanande.