Teknologisk export och internationell verksamhet

Efter att ha läst den här artikeln kommer du att lära dig om: - 1. Introduktion till tekniska export 2. Kunskap och teknisk information 3. Förstå teknik 4. Teknik som en marknadsbar produkt av verktyg 5. Värde för tekniken 6. Komponenterna för en teknik 7. Teknisk juridisk sida 8. Typ av tekniska export 9 . Handlingsfasen i teknikhandeln 10. Utformning av teknikavtalet.

Innehåll:

Introduktion till tekniska export
Know-how och teknisk information
Förstå teknik
Teknik som en marknadsbar produkt av verktyg
Värdet för tekniken
Komponenterna för en teknik
Tekniska juridiska sidan
Typer av tekniska export
Handlingsfasen inom teknikhandeln
Utarbetande av teknikavtalet

1. Introduktion till tekniska export:

Teknisk export utgör en av de viktigaste aspekterna av internationell verksamhet. Det fungerar som en kraftmultiplikator för expansion av handeln inom en rad olika sektorer som råvaror, anläggningar, verktyg, konstruktion, varor och tjänster. De olika elementen som utgör "tekniken" är uppfinningar, patent, licenser och know-how.

Uppfinningarna (och processerna) har rättsligt skydd i form av patent. Uppfinningarna och patenten omvandlas genom innovation till bekvämlighetsvaror som inbegriper vissa processer, metodik, material, utrustning, testning etc. som regleras under specificerade prestanda.

De olika aktiviteter som därmed är inblandade kallas som know-how som är produkt / tjänstespecifik. Detta ackumulerade kunskapspaket som hjälper till att trösta material till användbara produkter är traditionellt höljd under "sekretess" och det finns väldigt få lagar som ger skydd, det bästa skyddet för det är avtalet / kontraktet mellan innehavaren och mottagaren.

2. Kunskap och teknisk information:

Kunskap är en ekonomisk tillgång och har ett marknadsvärde baserat på det härledda nyttjandet, anpassningsförmågan och acceptansen för utnyttjandet. Det uttrycks genom olika tekniska uppgifter. Kunskapsavtal omfattar patenterade uppfinningar och registrerade mönster. Det är varken registrerat eller publicerat.

Om kunskapen avslöjas kan den inte skyddas eftersom ett patent skulle vara ett rättsligt instrument. I händelse av olagligt avslöjande kan dess innehavare dock, utan att det påverkar några avtalsmässiga åtgärder, utnyttja det skydd som den tillämpliga vanliga lagen kan innebära: skadestånd och eventuellt ett förbud mot illojal konkurrens, straffpåföljder etc. vilken know-how som inte är patenterad är många.

För det första är uppfinningen inte alltid patenterbar. Kunskapen kan vara efter patentet. Erfarenheterna från det industriella utnyttjandet av ett patent kan ge upphov till komplementära kunskaper som kan eller kan inte patenteras.

Slutligen kan Know-how vara ett ersättare för ett patent när sekretess föredras för säkerhet. Kunskap består normalt av ett antal element, av vilka minst en eller, om det inte är en kombination av element, är av hemlig natur. Denna sekretess lägger till knowhowens ekonomiska värde och ger en särskild juridisk karaktär för överföringen.

Hemligheten är inte nödvändigtvis permanent, det är inte nödvändigtvis en ensam ägares privilegium. I den mån det finns en hemlighet, och så länge det inte avslöjas, har varje dess innehavare en fördel framför sina konkurrenter - en fördel som innehavaren är allt mer oroad över att utnyttja eftersom den är tillfällig.

Den tekniska informationen består av föremål som tekniska dokument: formler, beräkningar, planer, ritningar, uppfinningar, prov, mönster, maskiner, apparater, reservdelar, verktyg, specialtillbehör, instruktioner om konstruktion, tillverkning eller användning av produkten eller processen, affärsmetoder eller praktiska råd om genomförande, tekniska recept, förklaringar som kompletterar ett patent, uppgifter om arbetsorganisation: krav på byggnader, layout av anläggning, produktionsdirigering och inspektionsmetoder, personalens kvalifikationer och ekonomiskt användbara data, till exempel kostnadseffektivitet data etc.).

3. Förstå teknik:

"Teknik" -komponenterna i de kunskapsbaserade produkterna används i grunden för att flytta till nya marknader eller utöka marknadsandelen på de befintliga marknaderna. Detta utgör också en del av expansionsstrategin i internationell marknadsföring, diskuterad tidigare.

Teknik och strategi utgör tillsammans teknikstrategins koncept som kräver tre grundläggande komponenter för utbredning på utomeuropeiska marknader. Behovet av expansion, identifiering av mottagarmarknaden / kunden och organisationens förmåga att säkra dessa två faktorer i en lönsam arbetsenhet. Majoriteten av misslyckandena hänför sig till den sista faktorn.

Behovsfaktorn är baserad på organisationens interna resurser och är kopplad till marknadssituationen hemma och på de konkurrensutsatta världsmarknaderna där organisationen har sin närvaro.

Identifieringen av mottagarmarknaden är baserad på efterfrågan, teknisk nivå, tariff och handelsstruktur, arbetsvillkor, kapitalkrav, marknadsföringslogistik och slutligen avkastningslång och kort sikt.

Den tredje komponenten är mycket viktig och är främst ansvarig för den globala expansionen av företag som IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald, etc. Dessa MNCs förväntar sig mycket från sina utländska baser och de ser till att de får vad de vill.

De använder dem inte bara för att utöka sin globala affärsverksamhet utan också sätta sina produkter och tjänster närmare sina kunder. Denna närhet till kundbasen hjälper MNC: erna att knacka på lokala talanger, kapital och infrastrukturer för vidare expansion av sin globala verksamhet. Ta fallet med Hewlett Packard.

Deras produktionsenhet i Mexiko samlar inte bara datorer men producerar även datorminneskort baserat på moderbolagets teknik. Men det finns fall där de utomeuropeiska enheterna har bidragit till egen produktutveckling till moderbolaget, ta fallet med Motorola.

Deras enhet i Singapore konstruerade och tillverkade en av de mest populära personsökarna för Motorola. I Indien finns det också flera exempel, särskilt inom IT-sektorn. 3M: s verksamhet i Bangalore var främst för mjukvaruframställning men denna enhet skriver nu också programvara för 3M: s globala marknader.

I den utomeuropeiska expansionen kan det finnas två möjligheter med teknisk väg. Den första är att överföra tekniken till mottagaren utan att ha något bindande för ytterligare marknadsföring och den andra är när teknikleverantören håller aktierna i dessa företag, helt eller delvis, och använder dem för att vidareutveckla sin marknads expansion.

I de ovanstående tre exemplen på HP, Motorola och 3M använde de det andra alternativet i tekniken för expansion med den grundläggande idén att använda dem som källa till konkurrensfördel för ytterligare expansion på respektive och andra marknader tillgängliga från de plattformar som betalade dem rik utdelning.

Detta står i kontrast till vad Pilot Pen Company och Showa Koatsu Kogyo Companies of Japan gjorde i Indien. Både levererad teknik för produktion (Pilot Pen India, Allahabad, och Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).

De hade inget intresse av att använda sin teknik för ytterligare marknadsexpansion i Indien och använda de indiska baserna för global marknadstäckning. De var nöjda efter att de fick betalningarna för tekniken. Men dessa två indiska företag misslyckades grovt med absorption av teknik och resultatet blev de gradvis i rött.

4. Teknik som en marknadsbar produkt av verktyg:

Exemplen på de två indiska företagen tar oss till den andra aspekten av teknikförsäljningen och det är utsikten från mottagarens sida. Mottagaren av tekniken har inte bara att förstå vad han importerar utan också att behärska det på ett sådant sätt att han kan ge den tillbaka till andra som sin egen teknik efter att ha blivit innovativ på den.

Detta kan han bara göra om hans organisatoriska kultur är kompatibel med tekniskt innehavare. Teknik är också en kultur och behöver en lämplig miljö för förökning från en kultur till den andra. Eftersom kulturerna är tidsbaserade är det också teknikkulturen.

Utvecklingen av en teknik är en tidsbaserad övning som går från den grundläggande uppfinningen till innovation i Product of Utility. POU är återigen en utgångspunkt för många aktiviteter som tillsammans omvandlar POU till en marknadsbar produkt.

De grundläggande aktiviteterna i samband med dessa två är:

Produkt av verktyg:

1. Eventuella tillämpningar av uppfinningen.

2. Val av de mest lovande applikationerna.

3. Utveckling av prototyper.

4. Urval av material.

5. Urval av produktionsmetod.

6. Pilotskala produktion

7. Laboratorietestning och modifiering.

8. Omfattande testning och modifiering.

9. Användarprov.

10. Standardisering av material och metodik.

Marknadsbar produkt:

a) Marknadsundersökning

b) Bedömning av marknadspotential

d) Urval av produktionsprocessen.

e) Standardisering av produktionsprocessen.

(f) Standardisering av metodik.

g) Urval av produktionsmedel (anläggningar och utrustning)

(h) Produkt, process och produktion blåtryck.

(i) Verktygskrav.

j) Kvalitetskontroll.

(k) Förpackning och märkning.

(l) Maskinkrav.

(m) Servicekrav.

(n) Användarhandböcker.

(o) Underhållshandböcker.

POU och MP bildar tillsammans tekniken.

5. Värde för tekniken:

Denna teknik är bara en del av nätverket, som består av materialhantering, fysisk distribution, ekonomi och kundbas, tillsammans ger de värde för tekniken. Vidare har tekniken två värden, en är "Försäljningsvärdet" och den andra är "Efterfrågevärdet" som representerar utbudssidan och efterfrågesidan av marknadsänden.

Skillnaden är väldigt primitiv i naturen och varje marknadsföringsperson känner till skillnaden. Marknaden värderar sig annorlunda när du vill sälja och när någon kommer till dig att köpa. De flesta av de MNCs över hela arbetet på SV och de flesta utvecklingsländerna arbetar med DV.

Den direkta försäljningen av tekniken var populär på sjuttiotalet och åttiotalet men gradvis förlorade värdet på marknaden när stora organisationer i den utvecklade världen började lägga baser i utvecklingsländerna för att betjäna deras fångenskap och hemmamarknader.

Det finns en märkbar skillnad i utvecklings- och utvecklingsländernas tekniska nivå. Denna skillnad är drivkraften för rörelsen av den teknologibaserade globala verksamheten. Men med WTO: s tillträde sänks marknadsdifferentieringen och ger möjlighet till möjlighetskostnader snarare än differentieringen av utvecklade länder och / eller marknader.

I början av det nya årtusendet är det fortfarande de utvecklingsländer som erbjuder maximala marknader för teknologisk import. De värderar tekniken som en multiplikatorkälla för expansion och ekonomisk utveckling.

Deras behov av teknik är inte bara begränsade till förvärvsdelen utan även i den operativa delen. Den operativa delen omfattar produktionsmedel, distribution och därtill hörande FoU.

I utvecklingsländerna är centralbanken den avgörande faktorn för teknikens "efterfrågevärde" . Denna kundbas är ibland direkt och ibland indirekt. Direkt CB är den större produkt- / servicemarknaden för öppen försäljning. Indirekta centralbanken är de härledda förmånerna till den större centralbanken.

Försvarstekniken kommer under den indirekta centralbanken, eftersom dessa teknologier ger skydd och säkerhet till nationerna. En annan faktor som bestämmer efterfrågan på en teknik är teknikens position i sin livscykel.

Livscykeln för en teknik är ett vägledande nummer som betyder hur långt tekniken har flyttat. Till exempel är produktionstekniken baserad på konventionella manuella operationer mindre överlägsen den som baseras på numeriskt styrd drift baserad, vilket återigen är mindre överlägsen den som baseras på datorstyrd verksamhet, och till sist är även denna teknik mindre överlägsen den som baseras på robotteknik.

Det finns en annan punkt som skapar ytterligare uppdelning och det är metoden, för varje fas av tekniken finns en tillämplig metodik, alla innovationer i metoden kommer att ge mervärde till tekniken.

6. Komponenterna för en teknik:

En teknik har två komponenter, en är insamling av kunskap inklusive relevanta patentprocesser och en kontroll som fokuserar på specifika produkter av nytta, och den andra delen är tillämpningen av den första delen för produktion av marknadsförbara produkter.

Båda är marknadsförbara oberoende men tillsammans bildar de ett bättre paket som hjälper intäkterna inte bara för att förstå "vad det gör men också hur det gör och de medel som krävs för att göra det". Således är det bästa paketet tekniken plus tillhörande information om produktion av förbrukningsvaror på repetitiv basis.

Ett teknikpaket måste vara "perfekt". Det anses vara perfekt när det kan dupliceras utan att någon skillnad görs i slutprodukterna eller värdena. En perfekt teknik är ett bunt av väldefinierade dokument, ritningar och specifikationer för olika komponenter eller segment. Det har ingen "ifs" och "buts" men bara perfektion i dokumentation och prestanda.

De grundläggande komponenterna i en teknik är:

1. Produkten, specifikationerna och ritningarna.

2. Komponenter, detaljer och ritningar.

3. Materialspecifikationerna.

4. Processflödesschema och stöddokument.

5. Produktionsanläggningen lägger ut (Civil, elektrisk, mekanisk, fundament, struktur etc.).

6. Lista över utrustningen (beroende på produktionens storlek).

7. Operativ sekvens inklusive metodik.

8. Patenthandlingar.

9. Säkerhetsnormer.

10. Kvalitetskontrollhandböcker.

11. Testning och övervakning (produkt, komponenter, process).

12. FoU-inställning.

13. Diverse bilagor och instruktioner.

Tekniken i sig har mindre värde om det inte är kopplat till specifika produktionsplaner. Men det kan finnas undantag. Om en tillverkare redan är i drift för specifika produkter men vill uppgradera antingen processen eller metoden för att få konkurrenskraft eller diversifiering av produktbasen, kan tillverkaren då begära produktion och kontrollritningar och relaterade specifikationer.

Resten av jobbet han kan göra internt. I sådana fall är den tekniska komponenten mycket fokuserad en beroende på kraven.

7. Tekniska juridiska sidan:

Teknik säljaren (licenser) och köpare (licensinnehavare) är bundna av ett avtal om skydd av den teknik som säljaren definierar från att läcka ut till tredje part. Enligt avtalet skyddar säljaren köparen från patentintrång.

I de flesta fall är licensinnehavaren dock förbjuden att underlicensiera tekniken utan skriftligt tillstånd från licensgivaren. Denna skyddstid har en tidsbegränsning på 3 år eller 5 år under vilken period licensinnehavaren kan kräva att royalty betalas till licensgivaren antingen som fast belopp eller baserat på produktionsnivå eller en blandning av båda.

Efter periodens utgång anses licensinnehavaren vara fri att sälja tekniken om inte det är tillåtet att göra det enligt det ursprungliga avtalet. De japanska importörerna av tekniken är väldigt smarta i det här fallet.

Deras första mål är att köpa patentet mot klumpsumbetalning och innovera på det. I detta formulär är de (japanska bolaget) befria från framtida rättsliga krav eller rättigheter hos den ursprungliga patentinnehavaren. Å andra sidan köper de också den innovativa tekniken och avstår så långt som möjligt från att fungera som licensinnehavare.

De har internt teknologisk styrka, inte bara för att absorbera tekniken utan också att uppfinna det och sälja som en kraftfullare version av den ursprungliga tekniken. I det senare fallet överförs alla juridiska rättigheter till dem.

8. Typer av tekniska export:

Tekniken kan exporteras i två former:

A. Export / försäljning till villiga importörer.

B. Som företagets expansionsstrategi.

A. Export / försäljning till villiga importörer.

Det finns fyra sätt att göra det:

1. Överföring av teknik (Direkt export / försäljning).

2. Licensierad produktion.

3. Tekniskt stöd.

4. Export / försäljning av kit.

1. Tekniköverföring:

I det här fallet säljs eller köps tekniken som ett paket mot fast betalning. Säljarens skyldighet och ansvar är begränsad till överföring av relaterade dokument, ritningar, specifikationer, processflödesdiagram, kvalitetskontroll, testning och övervakning scheman.

Säljaren är lagligt bunden att bevisa att den teknik som de har sålt kommer att ge specifika resultat under angivna förhållanden. Köparen kan endast kräva skadestånd då tekniken inte ger önskat resultat.

Generellt är denna typ av inköp gjord av företag som redan är verksamma med relaterade produkter / tjänster och behöver senaste eller mer avancerad teknik för att skapa större ekonomi i drift eller förbättrad prestanda.

I det här fallet har köparna mer makt och kontroll på den köpta tekniken än säljaren. Sådana företag är starkt utvecklade inom teknikteknik, FoU och ledningsnivåer och är ekonomiskt starka. De har kapacitet att innovera på tekniken för att passa deras specifika krav.

I allmänhet drabbar sådan försäljning inte kopplingen av royaltybetalningar, men om säljaren önskar det och köparen inte har något alternativ måste köparen betala förhandlade royalty för en bestämd period, vid vilken köparen har rätt att inte förnya den avtal med säljaren.

I detta fall kan licensgivaren inte kontrollera exporten av licensinnehavaren, om inte annat avtalas mellan dem för marknadsuppdelning mellan dem.

2. Licensierad produktion:

I denna typ av försäljning tillåter licensgivaren licensinnehavaren att använda sin teknik mot betalning och tillhörande royalties under en bestämd tidsperiod. Licenstagaren är juridiskt bunden att skydda tekniken från någon tredje part och får inte heller sälja den igen utan skriftligt tillstånd från licensgivaren.

Vid licensperiodens utgång är licenstagaren fri att förnya eller säga upp avtal. Om avtalet upphör kan licensgivaren återkalla alla teknikrelaterade dokument och även dra tillbaka eventuellt stöd till licensinnehavaren.

Licensinnehavaren kan fortsätta produktionen, på egen risk, men kan inte använda namnet på licensgivaren eller hans process i någon form implicit eller explicit. Sådana situationer orsakar i allmänhet massor av halsbränna och konfrontationer. Det finns fall där licensgivaren ansluter sig till en annan part på samma marknad för att kasta konkurrens till den första licenstagaren.

I det här fallet är licensinnehavaren skyldig att hedra exportmarknadsskyddet för licensgivaren som får tilldela vissa marknader till licenstagaren. Om licensinnehavaren exporterar till andra marknader än vad han har tillåtit, måste han betala avtalsavgift till licensgivaren.

3. Tekniskt stöd:

Detta är en mycket begränsad form av teknologisk försäljning, i så fall hjälper licensgivaren endast licensinnehavaren i tekniska frågor som en rådgivare, licensinnehavaren tar fullt ansvar för konsekvenserna av biståndet. Det är generellt en följd av licensierad produktion eller tekniskt samarbete mellan licensgivaren och licensinnehavaren.

Vid avtalets utgång kan licensinnehavaren behålla licensgivarens tjänster mot en avgift för en bestämd varaktighet. Det grundläggande syftet med denna arrangemang är att licensinnehavarens önskan att nå toppnivåerna i produktionen och att avhjälpa eventuella tandproblem under denna utvecklingsfas.

I det här fallet kan licensgivaren placera sina experter på licensinnehavarens lokaler (på betalningsbasis) eller kan hjälpa honom genom kommunikationslägen (brev, fax, e-post, telekonferens etc.). Detta är en förlängning av samarbetet och i många fall går licensgivaren och licensinnehavaren ihop för att bilda en ny enhet (joint venture).

4. Exportera Försäljningssatser:

Denna typ av teknisk försäljning sker under två situationer under potentiella marknadsförhållanden. Först när målmarknaden inte har nödvändig infrastruktur, komponentleverantörer och den nödvändiga graviditetsperioden är korta på grund av förväntad konkurrens.

Ett lokalt företag kan ansluta sig till den utländska tillverkaren för import av kit i form av helt knock down-tillstånd eller delvis knock down-tillstånd, som ska monteras av honom. Importören fungerar med eller utan stöd från licensgivaren.

Exportör-tillverkaren kan debitera nominell licensavgift men får vinst från kit exporten. I det andra fallet har licensinnehavaren avsikt att starta produktionen men produktionslinjen tar tid att vara i drift, under denna tidsgap kan han välja import av kit (eller halvfabrikat slutgods) från licensgivaren / tillverkaren och balansera efterbehandling på sin kommande fabrik.

Detta hjälper honom att börja marknadsföra verksamheten långt före den verkliga verksamheten. Denna tidiga inträde på marknaden hjälper licensinnehavaren att få marknadsreaktion för att förbättra sina produkter i förväg till massproduktionsfasen. I båda fallen står licensgivaren för att få ytterligare affärer i form av kit export. Den "kit-morot" kan användas av licensinnehavaren att locka en ovillig licensgivare.

B. Som företagets expansionsstrategi:

Denna form är mer populär i dagens sammanhang av globaliseringen av handeln. Det utgör företagspolicyutvidgningen för expansion av verksamheten. I det första fallet kunde beslutsfattandet ha varit på mellannivå med endast krav på gummistämpel från toppledningen.

Men i den andra formen blir toppledningen involverad eftersom insatserna är mycket höga och det kommer också att vara affärsriskerna. I följande linje ska vi diskutera de olika beslutsfattande och operativa mixer för teknikeksport.

Beslutsfattande faser:

(i) Varför Tillverkning utomlands:

1. Bygg alternativ tillförselkälla

2. Att minska direkta och indirekta kostnader inklusive kapital- och logistikkostnader och att övervinna tullhinder

3. Ge bättre kundservice och locka till lokala talanger

4. Sprid risken för utländsk valuta och konkurrenter

5. Lär dig eller samla viktig feedback eller information från lokala leverantörer, utländska kunder, konkurrenter, utländska forskningscentra.

(ii) Vad är förväntningarna?

Företag som behandlar sina utländska växter som källa till konkurrensfördelar belönas i form av högre marknadsandel och högre avkastning.

Företag som vill satsa på utomeuropeiska marknader måste överväga att följa innan de fattar ett bestämt beslut:

a) Tariff:

Enligt WTO minskar vikten av vikten av att etablera utländska växter som medel för att övervinna handelshinder. Tullarna har minskat världen över från i genomsnitt 40% 1940, 7% 1990 och 5% i slutet av årtusendet.

Vid 2005 och 2010 planeras ytterligare tariffer till nära nollnivå. De massiva handelspakterna i EU, NAFTA, ASEAN, AP etc. accelererar den minskningen och tvingar handelssamhällen över hela världen att komma till en gemensam plattform.

Denna trend kommer att göra livet svårt för de utomeuropeiska växterna som var inställda för att komma över handelshinderna. Ta fallet med Nissan Motors of Japan, de installerar produktionsenheten i Australien för att utnyttja taxorna men måste stänga fabriken 1992 med tanke på sänkta priser.

Inte bara Nissan men många andra företag led också samma öde i Europa, Sydamerika och Asien under perioden 1991-1993, mest framträdande var Procter & Gamble som stängde upp så många som 30 anläggningar i denna region.

(b) Låga löner:

Attraktiva låga löner i de minst utvecklade länderna har lockat många företag att etablera utländska växter för att behålla den globala konkurrenskraften. Men sedan slutet av åttiotalet och början av nittiotalet är det växande popularitet att vara "världsklass".

De tillhörande sektorerna som kvalificerade sig för denna nivå var den ökande sofistikationen inom tillverkningsteknik och produktutveckling för att passa de regionala behoven på grundval av ett globalt perspektiv. Det finns en ökande trend att fokusera på produktivitet snarare än låga löner. Denna trend kan förstås om vi analyserar utländska direktinvesteringsdata.

Investeringsriktningen lutades mot utvecklingsländerna till åtminstone i slutet av sjuttiotalet och början av 1980-talet, men från mitten av åttiotalet och fram till dess har utvecklingen varit mot de utvecklade länderna.

De bakomliggande orsakerna är högre produktivitet, tillgång till högkvalificerad arbetskraft och högutvecklad infrastruktur. Ingen av de utvecklade länderna erbjuder låga löner eller låga kapitalkostnader men de lockar högre FDI bara på grund av ovan nämnda faktorer.

Detta är anledningen till att tillverkningslönen i Indien är mycket lägre jämfört med USA, men den genomsnittliga produktivitetsnivån i Indien är mycket lägre jämfört med USA och infrastrukturen är inte jämförelse med vad en investerare kan få i USA.

Den lägre produktivitetsnivån kan kompensera alla låga arbetsfördelar som ett land kan erbjuda. Därför, när du väljer ett offshore-område, betala allvarlig uppmärksamhet åt dessa faktorer som i längden kan skada din offshore-verksamhet.

De utvecklade länderna har många andra hinder som är mest framträdande och är den höga intensiteten av konkurrenskraften och konkurrensen med de lokala varumärkena.

Således kan utvecklingsländerna på något sätt låta bra för placeringen av den nya enheten, men var noga med att välja plats / stad, ge första prioritet för tillgänglighet av högkvalificerad arbetskraft och för det andra tillgången på infrastrukturen som passar dina specifika krav.

Detta är huvudorsaken när 3M bestämde sig för att lokalisera sin offshore-enhet i Bangalore Indien eftersom denna stad erbjöd och mötte båda villkoren.

(c) Förhållandeuppbyggnad:

Den tredje punkten för dig att koncentrera sig är relaterad till relationen mellan den lokala enheten på offshoreområdet och företagets huvudkontor inom områdena produktutveckling och produktionsaktiviteter.

En av de främsta orsakerna till att japanska globala handelsföretag, särskilt i sydasiatiska regionen, har försämrats, var försumligheten hos de lokala talangerna, de segregerade japanerna och de lokala talangstolparna.

Beslutsfattandet och ekonomiska frågor var under japanska kontrollen, lokalbefolkningen användes endast som operatörer. Således arbetade de alltid med hälften av styrkan. Detsamma gäller även tillverkningssektorn.

Den första framgången för Maruti Suzuki i Indien berodde inte på deras integration av de lokala faktorerna med de japanska faktorerna, utan på grund av bristande konkurrens. De stora besluten och produktutvecklingen gjordes i Japan, med den indiska enheten som endast betjänar produktionsdelen av den. Tjänsten fungerade bra under en tid. Så snart de andra biltillverkarna gick in på marknaden började Marutis marknadsandel minska.

Det var dags att Suzuki Japan förskjutit några av utvecklingssektionerna i indiska outfit men det räcker fortfarande inte, och trenden kommer sannolikt att röra sig mot dem tills den tid de lokaliserar produktutvecklingen (bil och komponenter) och därtill hörande FoU i deras indiska enhet. I motsats till Suzukis erfarenhet i Indien, vad SONY gjorde i Storbritannien var bara motsatt.

Sony-ordföranden Mr. Akio Morita myntade ett ord "Global Localization", vilket innebär att man tänker globalt medan man fattar lokala beslut. De startade en ny fabrik i Storbritannien för CTV 1973. Uppgiften till den nya enheten var att producera för den europeiska marknaden.

Ursprungligen berodde anläggningen på moderbolaget för komponenter och mönster, men gradvis började de förbättra sina verksamheter genom att uppnå kvalitetskulturen med nolldefekter, uppgradera produktionsanläggningarna, skapa designavdelning och utvecklade lokala komponenter leverantörer dedikerade till kvalitetsnivåerna i Sony .

Utvecklingen av de lokala försäljarna var i den utsträckningen att komponenterna aldrig utsattes för inspektion men rakt sattes i produktion. Gradvis minskade importen av japanska komponenter och 1985 producerades mer än 90% och upphandlades lokalt.

Den lokala förvaltningen var helt ansvarig för verksamheten från upphandling till marknadsföring, vilket innebar att de behöll enheten på egen styrka. De utvecklade sina egna design och utvecklade team.

De arbetade i två faser av 6 månader vardera, en avsedd för design och den andra till produktion av de nya designerna. Vid 1988-89 hade de nått kvalitetsproduktions- och distributionsnivån, vilket krävdes av Sony Japan. På detta stadium samarbetade japanerna och britterna i alla avdelningar och delade ansvaret att föra enheten till världsklassnivå, vilket de gjorde.

Jämför nu vad Sony gjorde i Storbritannien och vad Suzuki gjorde i Indien. Du får svaret. Om du inte arbetar hand i hand med lokalbefolkningen på de utomeuropeiska marknaderna som involverar dem i beslutsprocessen, skulle din framgångsgrad vara ganska låg.

(d) Roller och ansvar:

Det finns tre typer av utländska enheter som har olika roll att spela:

(i) Lågproduktionsbaserad produktion.

ii) Lokala kunskaper och kunskapsbaserade.

iii) Närhet till konsumtionscentrumen.

Var och en av ovanstående roller är förknippad med viss ansvarsskyldighet och beroende på den förväntade rollen som ska spelas är ansvarsområdena tilldelade den utomeuropeiska enheten.

De olika ansvarsområdena kan vara:

(i) Ansvar för produktion.

(ii) Ansvar för tekniska frågor, inklusive process och metodik, och produktutveckling.

(iii) Ansvar för utveckling av lokala leverantörer.

(Iv) Ansvar för lokal logistik vid upphandling och distribution.

(V) Ansvar att producera och tillgodose globala marknader.

(vi) Ansvar för att övervaka den tekniska utvecklingen och återkoppling till moderkontoret för ytterligare åtgärder.

Baserat på ovanstående klassificering och rollen är fyra kombinationer av utomeuropeiska produktionsenheter möjliga:

1. Utomeuropeisk produktionsenhet:

Produktion av billiga artiklar för retur eller export. Dessa är låga investeringar och låga räntenheter utan ansvar i utveckling och lokala ledningsinsatser är begränsade till produktion endast.

2. Overseas Sourcing Unit:

Det är också en låg kostnad produktionsenhet men med ytterligare roll i uppköp beslut planering, distribution logistik och omkonstruktion av produkterna för att passa lokala eller andra marknadens krav. Platsen för dessa enheter är läget i låglöneskraftsarbetande områden men med tillräcklig infrastrukturutveckling som utvecklingsländerna.

3. Overseas Extension Units:

Dessa enheter är inrättade för att kringgå tullhinderna och / eller skattnät för att betjäna specifika marknadssegment. Gradvis utvecklas de till fullfjädrade utomeuropeiska produktionsenheter med design- och utvecklingsfunktioner med hjälp av lokal komponent i stor utsträckning och med oberoende beslutsfattande inom designproduktion och distributionslogistik.

4. Strategisk utomeuropeisk enhet:

Dessa är av två typer. Den första typen är enkel lokal enhet speciellt belägen i områden där grundforskning och utvecklingsarbete utförs. Det syftar till att överföra information till moderbolaget om ny teknik, produkter och process. De andra typerna är i grunden samma som den första men har mycket större roll att spela i att använda informationen att designa och utveckla.

De använder lokala talanger i sitt beslutsfattande system som täcker alla funktionella områden. De interagerar också nära med kunderna och leverantörerna för förstahandsreaktion om nya utvecklingar och / eller mönster. Dessa återkopplingar används för förbättring av produkt / service. De delar informationen sålunda samlad med andra strategiskt placerade enheter i bolaget.

De 4: ^e typ enheterna är högt specialiserade enheter bemannade med bästa ledande och tekniska talang. Dessa specialister är föräldrars ögon, öron och händer. Deras närhet till de områden där grundläggande forsknings- och utvecklingsfunktioner görs ger dem ytterligare fördel att få informationen första hand.

I internationell verksamhet är den här ledningen väldigt viktig för att tappa den förväntade potentialen på marknaden genom att ta sig in i det först med de nyare innovationerna och / eller produkterna. De japanska tillverkarna brukar använda de globala handelsföretagens tjänster för detta ändamål.

De är så angelägna om att veta om allt som är nytt att de till och med placerar sina experter närmare de stora industriländernas patentkontor, så att dagen för patentet lämnas in skickas informationen till den japanska tillverkarens FoU-vinge för att arbeta på det och bedöma / utnyttja sin fulla marknadspotential innan patentet släpps (exempel: optisk fiber, optisk skiva).

När ett företagsbeslut har fattats för vilken typ av utomeuropeiska enhet som ska utvecklas kommer nästa implementeringsfas. I denna fas ges den utomeuropeiska marknadsavdelningen (eller en ny division skapas) den gröna signalen för att starta jobbet. Därefter liknar funktionerna uppbyggnad av ett nytt företag, vars funktion bestäms och styrs av företagets filosofi.

9. Handlingsfasen inom teknikhandeln:

När ett beslut har fattats för att importera (exportera) teknik än nästa steg är hur man gör det. Som importör om du bara är laddad med pengar för att betala för tekniken än det skulle vara för tekniken exportören att bestämma det paket som han kommer att överlämna till dig, men om du är välinformerad än du kommer att se till vad du vill och kommer att kolla vad du har.

Fel och framgång för någon import / exportteknologi beror på de två punkterna. Den första punkten "vill" omfattas av teknikens element enligt beskrivningen i punkt nr. 6 "Komponenter av teknik" och den andra punkten kommer att besvaras när du genomför den första frågan ordentligt och har använt tekniken för att få önskad slutprodukt.

Om den önskade slutprodukten är likartad i alla avseenden som finns i teknikavtalet och som finns någon annanstans eller som produceras av tekniskt innehavare, har du svaret för den andra delen.

Som exportör av teknik måste du perfekta ditt teknikpaket som måste innehålla omfattande detaljer om de olika komponenterna och måste innehålla tillräcklig information om de process- och produktionssekvenser som krävs för att få slutprodukterna.

Tekniskt innehavare är i allmänhet själva användarna och om tekniken har använts i ganska lång tid än alla tändproblemen hade lösts av innehavaren och graden av pålitlighet för reproducerbarheten hos slutprodukterna kommer att vara mycket hög om inte perfekt .

När du säljer din teknik lägger du din organisation i hög risk, eftersom tekniken importören kommer att använda ditt namn / varumärke som sitt försäljningsverktyg för att introducera slutprodukterna på marknaden. Dessutom är marknaden som domineras av tekniken eller av tekniskt innehavare känslig för denna överföring.

Ett eventuellt misslyckande från importörens sida skulle negativt återspeglas i din organisation och för det andra om kvaliteten på tekniken och slutligen på din förmåga att överföra teknik.

Vilken teknik som helst är baserad på vissa patenterade processer och komponenter / produkter. Överföringen av processen är inte så mycket en svår eller känslig uppgift, men överföringen av komponenterna och känslig information på det kritiska basmaterialet kan vara.

Som importör måste du förstå sådana områden och se till att de ingår i det tekniska paketet som du skulle få, och som exportör måste du se till vad som är sådana specialpaket och företagsrisken som är inblandad i överföringen till tekniken importör.

I vissa fall kan tekniskt exportör insistera på att en särskild klausul i avtalet ingår att inkludera återkommande export av kritiska komponenter och / eller grundråvaran utan vilket slutresultatet inte kan uppnås.

Om importören inte är vaksam nog för att förstå följderna än att han skulle gå i en fälla och att gå ut ur fällan, antingen går du tillbaka till exportören eller ansöker dina egna resurser som kan vara tidskrävande och dyr affärer.

Teknikinnehavaren hade spenderat tid och pengar, bara gjorde den delen själv när han perfekterade tekniken. Om du som importör försöker repetera trampbanan går du tillbaka i tiden medan innehavaren skulle gå vidare. Som sådan om du som importör står inför en situation som är betingad för import av tekniken måste du se till följderna för dess acceptans och framtida handlingssätt.

Å andra sidan om du som exportör av teknik sätter upp villkorlig klausul i överföringen måste du veta de risker som är involverade och hur man hanterar dessa risker så att ingen av parterna lider i längden. Detta leder oss till nästa viktigaste punkt för att utarbeta tekniköverföringsavtalet.

10. Utarbetande av teknikavtalet:

(a) Upprättande av kontraktet:

Det här är kanske det viktigaste steget när det gäller teknisk export, ta hand om kontraktsförslag i exakta och entydiga termer och definiera intentioner, syfte och omfattning av know-how exakt det som är föremål för kontraktet

(b) Var selektiv när du väljer din partner:

Ömsesidigt förtroende och god tro mellan parterna är grundläggande faktorer i något avtal om know-how-kontrakt. Även om man antar en perfekt god tro mellan parterna, har ett know-how-avtal alltid en serie av speciella risker. Denna risk är i form av teknik eftersom tekniköverföring är oåterkallelig.

En gång i besittning av know-how kommer licensinnehavaren inte att kunna glömma det eller att returnera det i sin helhet till licensgivaren. Den andra risken är hänförlig till tidsfaktorn, den tid under vilken Know-how behåller sitt värde är osäker och avtalsparten bör ta hänsyn till möjligheten att kunskap som en följd av snabb teknisk utveckling kan bli offentlig kunskap och förlora dess värde inom kort tid.

(c) Var tydlig om kontraktets syfte:

Ett teknikkontrakt hänvisar i allmänhet till "Kunskap" som består av hela eller en del av den tekniska information som behövs för att designa, tillverka, använda, behålla produkten eller produkterna eller någon del och / eller segment därav.

d) Det är alltid bättre att ha en förhandlingsfas innan den går in i slutfasen av tekniköverföring. Preliminära förhandlingar om ingående av ett know-how-avtal berör självklart naturen, räckvidden och varaktigheten av de tjänster som parterna ska göra och om de tillstånd som måste erhållas i förväg.

I det avseendet är de inte ett undantag från regeln om förhandlingar om ingående av avtal om internationell leverans av varor. Slutkontraktet kan således baseras på den preliminära fasen av förhandlingar mellan licenstagaren och licensgivaren.

(e) Sekretessproblem:

Diskutera detta problem och utveckla sätt att skydda kunskapsinformationen. Licenstagaren är alltid trött på att hans information läckt ut till obehöriga personer.

f) Systematiskt beskriva detaljerna för överföring av know-how-paket och leveransschema.

(g) Ange vilka överföringar som avses i avtalet.

Dessa kontrakt är i allmänhet baserade på överlåtelsens tid och varaktighet:

1 ^st Kategori:

Den består av avtal som omfattar överföring av know-how avseende en viss produkt eller process som det är vid tidpunkten för kontraktet genom enkla förfaranden som överföring av dokument, upprättande av en förteckning över maskiner med deras egenskaper, en besök på verk eller fabriker med tillstånd att göra anteckningar eller ta bilder etc.

2: ^e kategori:

Det är en variant av den första. Kunskapen som överförs är begränsad till en viss produkt eller process som den är vid kontraktstidpunkten, men överföringen sker genom ett antal komplicerade och successiva förfaranden vars varaktighet och faser anges i kontraktet. Licensgivaren utför exempelvis installation och justering av enheterna eller tillverkningsprocesserna.

3: a Kategori:

Den täcker överföringen - ibland ömsesidig - av know-how avseende ett tekniskt fält och till alla produkter och processer som successivt kommer att ingå i det under en tidsperiod som anges i kontraktet, inklusive ibland de förbättringar som kan göras av avtalsslutande parter.

(h) Territoriella begränsningar:

Var specifik när du definierar de områden som är öppna för export enligt kontraktet. I allmänhet behåller licensgivarna de traditionella och potentiella marknaderna för sig själva, men det ligger inom dina rättigheter att förhandla om bättre täckning för exportmarknaderna för din egen överlevnad.

(i) Varje teknikavtal har tidsram:

Vid slutet av tidsfristen har licensgivaren ingen rätt att kontrollera licensinnehavarens verksamhet för eventuella ändringar i kunskapen och / eller tekniken. Men om du som licensinnehavare använder varumärkesnamnet på licensgivaren förlorar du rätten att använda den och du måste ha ditt eget varumärke.

j) Var specifik för att nämna om överföringsrättigheterna för tekniken är exklusiva eller inte. Om rättigheterna inte är exklusiva kan licensgivaren vidare licensiera andra parter att skapa konkurrens för dig.

Om det på grund av tekniska skäl är rättigheterna inte exklusiva, se till att du får exakt vad du har kommit på och försöker vara den första på marknaden för att utnyttja potentialen. Det är också fördelaktigt och i ditt intresse att uppfinna produkten / tjänsten för att skapa din egen varumärkesbild på marknaden för att skilja dina produkter / tjänster inom det specifika marknadssegmentet.

(k) Resultatgaranti måste anges kategoriskt i kontraktsdelen. Licenstagaren är skyldig att bevisa att den teknik som han överförde till licensinnehavaren ger upprepade gånger enhetligt och kvalitetsstandarder som garanterats enligt kontraktet.

Licensinnehavaren måste få avsättningar för finansiella åtaganden (procentuell blockering av knowhowavgiften eller någon annan form av finansiell garanti).

(l) Betalningsmetoder:

Dessa kan vara lump summa eller partiella, göra ömsesidigt trevliga scheman och se till att följa dem.

(m) Royalty är en viktig del av Know-how-avtalet. Den är baserad på brutto årlig produktion som lämnar ex-factory. Den uttrycks i procent. Denna siffra varierar från produkt till produkt och land till land.

Det betalas också i kontraktets valuta och i många utvecklingsländer omfattas det av regeringens godkännande. Licenstagaren måste försvara sig med korrekt bakgrundsinformation innan han eller hon begår något på kontraktet.

n) Kunskapsöverlåtelse är ett överenskommelseskränkande, och avtalet måste innehålla bestämmelser om korrigerande åtgärder, vilket kan innefatta böter och ersättning för förlust av produktion på grund av försenad produktionsstart.

(o) Avtalet måste ange tillämpliga lagar, i allmänhet måste mottagarens lagar vara tillämplig, men om licensgivaren befinner sig i ett starkare ställning kan han insistera på vad som är mest gynnsam för honom. Denna situation kan lösas under den preliminära förhandlingsrundan när valet av licensgivaren förhandlades fram, eftersom den då skulle vara licenstagare befinner sig i en bättre position.

(p) Avsättning för uppsägning av kontraktet:

Kontraktet kan avslutas för överträdelse av en av parterna eller av någon annan anledning som föreskrivs i kontraktet. Denna klausul måste allvarligt övervägas, eftersom det beroende på uppsägningsperioden kan innebära stor ekonomisk förlust för endera parten. Korrekt arrangemang för ersättning till den aggressiva parten måste införlivas i kontraktet.