Tekniker som används i Grupper och Gruppdynamik

I en industrisituation, som i någon annan, bildar människor grupper.

Så snart man studerar sådana grupper är det uppenbart att:

1. Konstruktionerna i dessa grupper skiljer sig åt.

2 Grupperna är sällan distinkta; snarare överlappar de varandra.

3. Vissa personer (inte nödvändigtvis kända för ledningen) bestämmer gruppbeteendet.

4. Uppförande av vissa individer bestäms av gruppbeteende.

5. Individer i en grupp bidrar till gruppstruktur och beteende m olika grader.

6. Gruppen genererar ett klimat som överstiger den individuella känslan.

Vidare måste det inses att förutsägelser av gruppens attityder och beteende är möjliga.

Som ett resultat av att uppmuntra gruppformationer eller arbeta med dem som redan bildats har det visat sig möjligt att:

1. Ändra syftet med grupper.

2. Ändra gruppernas struktur.

3. Ändra personligheten hos individer i en grupp.

4. Främja en förståelse för andras motiv i gruppen.

5. Förbättra moralen.

6. Lösa problem genom att minska konflikten.

1. Vertikalt rundbord:

En teknik som tjänar syftet att utnyttja gruppdynamik kan kallas det vertikala runda bordet. I ett visst företag hölls cirka 30 sessioner på ett rundbord med tolv företrädare för olika ledningsnivåer. Ett rundbord användes avsiktligt för att undvika sittplatser enligt status; och genom att haying olika nivåer deltar en vertikal syn på förvaltningen erhölls.

Möten hölls som lunchbesök från anläggningen, och ingen förväntades rapportera tillbaka till växten den dagen. Det var tänkt att ha dessa sessioner för öppet tal och en bra tid: en bar och måltider bidrog till att uppnå det senare.

Tre ämnen föreslogs för diskussion:

(1) Mänsklig natur och vilken liten vi vet om det;

(2) Den nuvarande amerikanska industriområdet och dess problem; och

(3) Problemen hos X Company, särskilt överbrygga klyftan mellan ledningen och arbetarna.

Ordningspresentationen av ämnena var viktig, och utvecklingen har visat att, genom att inte diskutera företagsproblem omedelbart, svårighetsgraden av statusmedvetenhet och dess störningar med frankuttryck i stor utsträckning sänktes. I början grupperade de sex övre männen sig och pratade mycket, de sex lägre männen (ingen av de tolv var på samma nivå) pratade lite. När serien fortskred grupperna försvann, pratades bidragen jämnare och förhoppningarna av status försvann.

Analys av diskussionsinnehåll avslöjade följande förändringar:

Ett annat skifte var från kul (berättande) till konflikt och katarsis till diskussion och lyssnande på problemlösning. Hållfasthetsmått användes. Skift ägde rum och bevisen är att liberalerna blev lite mer konservativa och konservativa blev mycket mer liberala. Det är nu många år sedan det vertikala runda bordet introducerades i detta företag.

För närvarande finns många vertikala runda tabeller i olika divisioner av företaget. Särskilda förändringar och förbättringar har skett och dessutom har en enhetlig policybeskrivning om anställningsrelationer utvecklats till följd av hela planen.

2. Inverterad pyramid:

I ett annat företag utvecklade ett test- och rådgivande chefsprogram den inverterade pyramidtekniken och fortsatte därmed att snedvrida geometrin. Att arbeta med individer gav upphov till betydande rivalitet, med många strävar efter att överträffa varandra för att få toppledningsfavör. Resultatet var slöseri med konkurrens, personliga rivaliteter och liten medvetenhet om behovet av samarbete. Var och en hävdade att han var villig att samarbeta, men det var alltid de andra som inte skulle göra det. Den inverterade pyramidtekniken resulterade i en gruppkonferens, men först efter intervjuer hade hållits med individer, sedan par, sedan kvartetter etc.

Kortfattat fungerar denna metod som följer. En intervju med Allen avslöjade att de allmänna villkoren i övervakningsgruppen blir mycket dåliga. backbiting blir värre och en förändring behövs. Han uttryckte lojalitet mot företaget men oroade sig för Baker, som är mycket oregelbunden. Han tror att Cox ligger nära Baker, och därför känner han att han inte kan prata med honom eftersom han bär berättelser.

Men han gillar och respekterar Cox. Det visar sig att Cox tror att företaget går mycket smidigt. Var och en är villig att prata saker över, men så är ett parat möte ordnat. Vid denna session uttrycker Cox beundran för Allens förmåga att göra saker gjorda men är oroad över den grova behandlingen Allen ger sina handledare.

Efter att ha citerat ett specifikt fall svarar Allen genom att ange att han är rädd att om han inte gör det, så gör han skulden för eventuella brister från Baker. Han säger vidare sin respekt för Cox men fruktar att han berättar allt för Baker. Att komma ner till specifika rapporterar Allen bara misstanke och i sin tur. Cox illustrerar hur han verkligen står upp mot Baker.

De blir då involverade i en diskussion om förvirringen orsakad av brist på tydliga kanaler och korsningen av de som finns. De är överens om att Doe, den stora chefen, bör informeras och andra chefer kallas för sådana möten, det vill säga om de så önskar. Och så går det, med Allen möter Baker, etc.

Denna serie möten hos konsulten med individer, par och grupper verkar vara mer än bara prata. Bättre förståelse har arbetat igenom, och starka tecken på konstruktiva gruppprestanda framträder.

3. Cirkel med en punkt:

För att ytterligare belaborera vår perverse geometri kan vi kalla det tredje exemplet cirkeln med en punkt. Det förekommer i ett mycket mindre företag än vad som tidigare beskrivits. Till exempel; arbetsgivaren upprätta ett program för mänskliga relationer som avsiktligt försökte ge människor möjlighet att uttrycka, vara medveten om och förstå känslor och attityder som stör deras effektiva funktion. Dess huvudsyfte var att förbättra interpersonella relationer och förbättra företagets "vi" -anda. Alla nyckelpersoner var inbjudna till sessionerna.

I själva verket bestod konferenserna av tolv personer, plus arbetsgivaren och gruppledaren som var rådgivande psykolog. Diskussionerna var helt gratis. Det var aldrig en dagordning. Varje ämne som någon brydde sig om att presentera diskuterades. Faktiskt diskuterades diskussioner kring växtproblem: problem som gruppmedlemmar hade i sin arbetssituation, interpersonella relationer i växten och några personliga problem.

Gruppledaren ledde aktivt gruppen att analysera sitt deltagande när det gällde attityder och känslor som uttrycktes. Han försökte aldrig begränsa medlemmar, även i stunder av intensiv värme. Hans roll var att stödja en person när han trodde det var nödvändigt att dra ut medlemmar som var ganska ovilliga att delta och att reflektera känslor för att fortsätta diskussion som ledde till analys och förståelse.

Som en följd av veckovisa sessioner i sexton månader hände många saker både individerna och gruppen. Tex, en stark vokal, exklusiv person, en stark försvarare av "rank and file", blev en person som nu kunde tala för sig själv liksom "rank and file". Han blev mer avslappnad och säker och ett lag medlem. Cal, en misstänkt och fientlig person med en stor "chip på hans axel" blev samarbetsvillig full av förslag.

Han var villig att vara kritisk till ledningen och villigt frivilligt att ta på sig ovanligt tunga uppdrag. Monte var ursprungligen utsatt för myndighetsfigurer men kunde senare utmana dem om han kände att hans ställning var motiverad. Phil, en blyg och nästan icke deltagande medlem i de tidiga sessionerna, blev ganska aktiv och vokal i de senare mötena. Det var obefintligt att rapportera att sådana personlighetsändringar inte inträffade i alla deltagare.

Rädsla och fientlighet mot "chefen" tenderade att minska under sessionerna eftersom deltagarna hade möjlighet att uttrycka fientliga känslor utan straff för att se att "chefen" inte var den "heliga koen" och att han också hade problem, och vidare att han inte hade magiska lösningar.

Under sessionerna kom öppna uttryck som avslöjade ångest, skuld, avvisning och osäkerhet bland annat till ytan; och eftersom dessa känslor i viss mån lindrades förbättrades interpersonella relationer. I sin tur ledde dessa till lösningen av drifts- och personalproblem samt formuleringen av acceptabel företagspolicy.