Organisationskultur: Betydelse, struktur och andra detaljer

Organisationskultur: Betydelse, struktur och andra detaljer!

Vad är kultur?

I grund och botten är organisationskulturen organisationens personlighet. Kultur består av antaganden, värderingar, normer och påtagliga tecken (artefakter) av organisationsmedlemmar och deras beteenden.

Organisationskulturen är en idé inom organisationsstudier och ledning som beskriver en organisation organisationens psykologi, attityder, erfarenheter, övertygelser och värderingar (personliga och kulturella värderingar). Det har definierats som "den särskilda samlingen av värden och normer som delas av människor och grupper i en organisation och som styr hur de interagerar med varandra och med intressenter utanför organisationen."

Denna definition fortsätter att förklara organisatoriska värden även kända som "föreställningar och idéer om vilka typer av mål en medlems medlemmar ska följa och idéer om lämpliga typer eller standarder för beteendeorganisationsmedlemmar borde använda för att uppnå dessa mål. Ur organisatoriska värden utvecklas organisationsnormer, riktlinjer eller förväntningar som föreskriver lämpliga typer av beteende hos anställda i specifika situationer och styr organisatoriska medlemmars beteende mot varandra. "

Edgar Schein, en av de mest framstående teoretikerna för organisationskulturen, gav följande mycket allmänna definition:

Gruppens kultur kan nu definieras som: Ett mönster av gemensamma grundläggande antaganden som gruppen lärde sig när den löste sina problem med extern anpassning och intern integration, som har fungerat tillräckligt bra för att han anses vara giltig och därför att bli undervisad till ny medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna sig i relation till dessa problem.

Med andra ord, som grupper utvecklas över tid, möter de två grundläggande utmaningar: integrera individer i en effektiv helhet och anpassa sig effektivt till den yttre miljön för att överleva. Eftersom grupper hittar lösningar på dessa problem över tiden deltar de i ett slags kollektivt lärande som skapar en uppsättning gemensamma antaganden och övertygelser som vi kallar "kultur".

Gareth Morgan beskriver kultur som "ett aktivt levande fenomen genom vilket människor gemensamt skapar och återskapar världarna där de bor."

För Morgan är de tre grundläggande frågorna för kulturanalytiker:

1. Vilka är de gemensamma referensramarna som gör organisationen möjlig?

2. Var kommer de ifrån?

3. Hur skapas, kommuniceras och hålls de?

Element av organisationskultur kan innefatta:

1. Uppgivna och icke-angivna värden.

2. Övertäckta och implicita förväntningar på medlemmens beteende.

3. Tull och ritualer.

4. Berättelser och myter om gruppens historia.

5. Shop talk-typiskt språk som används i och om gruppen.

6. Klimat - de känslor som framkallas av det sätt som medlemmarna interagerar med varandra, med utomstående och med deras miljö, inklusive det fysiska rymden de upptar.

7. Metaforer och symboler - kan vara medvetslös men kan återfinnas belägna i andra kulturella element.

Morgan föreslår fyra viktiga styrkor i organisatorisk kulturinriktning:

1. Det fokuserar uppmärksamhet på den mänskliga sidan av organisationslivet, och finner betydelse och lärande i jämn dess mest vardagliga aspekter (till exempel inställningen i ett tomt mötesrum).

2. Det tydliggör vikten av att skapa lämpliga system med gemensam betydelse för att hjälpa människor att arbeta tillsammans mot önskade resultat.

3. Det kräver medlemmar, särskilt ledare, att erkänna hur deras beteende påverkar organisationens kultur. Morgan föreslår att folk borde fråga sig: "Vilken inverkan har jag på den sociala byggandet av verkligheten i min organisation?" "Vad kan jag göra för att ha en annan och positivare effekt?"

4. Det uppmuntrar uppfattningen att den uppfattade relationen mellan en organisation och dess miljö påverkas också av organisationens grundläggande antaganden.

Morgan säger:

Vi väljer och arbetar inom miljödomäner enligt hur vi bygger upp tankar om vem vi är och vad vi försöker göra. ... Och vi agerar i förhållande till dessa domäner genom de definitioner som vi ålägger dem. . . . De övertygelser och idéer som organisationer håller om vem de är, vad de försöker göra och hur deras miljö är som att ha en mycket större tendens att förverkliga sig än vad man brukar tro på.

Enligt Edgar Schein är kulturanalys särskilt värdefull för att hantera aspekter av organisationer som verkar irrationella, frustrerande och otänkbara. Han skriver: "De ledande ledarna är att om de inte blir medvetna om de kulturer där de är inbäddade, kommer dessa kulturer att hantera dem." Det är viktigt att Schein använder flertalet "kulturer". Använda öppna systemkoncept, vi vet att medlemmar i en gruppkultur också kan tillhöra subkulturer inom en organisation.

Organisationsmedlemmar tolkar andras beteende och språk genom sina egna kulturella fördomar. Varje medlems (eller delsystemets) uppsättning av övertygelser, värderingar och antaganden blir deras obestridliga "verklighet"; De uppfattar då uppträdande som är inkonsekvent med sina egna fördomar som irrationella eller till og med onda.

Organisationskulturmodellen föreslår att man tolkar en sådan konflikt som en produkt av olika uppsättningar av erfarenheter. I stället för att betrakta konflikten som "rätt" mot "fel" föreslår detta tillvägagångssätt att delsystemen undersöker de antaganden som ligger till grund för deras beteende, ära de erfarenheter och lärande som ledde till dessa antaganden och sedan undersöka om dessa antaganden fortfarande fungerar bra i nuet .

Grupper och organisation:

Det finns många slags aggregeringar av personer, varierande i deras egenskaper och betydelse som beteendeavgörande faktorer. Vissa kan ha mycket lite inflytande på beteendet. En individ kan således tillhöra den klass av personer som kallas anställda.

Han kommer att arbeta tillsammans med sina kamrater, ibland strida mot dem, skämma bort fritidsaktiviteter med dem; hans lunchvanor kommer att påverkas av deras osv. Hans överordnade ger honom order och han är tur kan ge order till andra.

En social grupp skiljer sig från en enkel aggregering av individer, eftersom medlemmarna i en social grupp är i dynamisk interaktion med varandra, uppfattar sig som medlemmar i en viss grupp och uppfattas på liknande sätt och reageras av andra.

Medlemmarna i en social grupp har gemensamma behov och mål. Liknande typer av arbetstryck och erfarenheter knyter samman dem och skiljer dem från andra grupper. En organisation är en social grupp där medlemmarna differentieras med avseende på deras funktioner i samband med uppgiften att uppnå ett gemensamt mål. Uppnåendet av deras mål kan vara deras ömsesidiga ansvar, men olika medlemmar bidrar till att uppnå målet på olika sätt.

En grupp kan eller kanske inte ha ledare, men om det gör det är det en organisation eftersom vissa av dess medlemmar spelar olika roller. I en starkt strukturerad organisation, som ett företag eller en bransch, kan de olika medlemmarnas funktioner tydligt avgränsas.

Men i informella organisationer, som en klick bland arbetstagare, kanske differentiering av roller kanske inte klart definieras. Det är svårt att ange den exakta punkten på vilken en grupp blir en organisation. Skillnaden ligger i skillnader i roller spelade av arbetarna.

Organisationsstruktur:

Nästan alla operativa organisationer, oavsett statliga eller privata, näringsliv eller industri, behöver ha en formell struktur. Syftet med sådan strukturering är att föreskriva ansvar och uppgifter så att organisationens funktioner kan genomföras på ett ordnat sätt. Denna formella struktur presenteras i form av ett organisationsschema som visar förhållandena mellan de olika jobb som består av organisationen.

I sådana kartor placeras organisationens chef, som representerar den mest allmänna administrationen, överst och personer med mindre ansvar och mer specifika funktioner är placerade nedan, alla individer kopplade på lämpligt sätt med linjer för att visa myndighetsflödet.

En organisation har definierats som en grupp där medlemmarna differentieras när det gäller deras funktioner i förhållande till uppnåendet av ett gemensamt mål. En typ av differentiering av funktionen är horisontell, där olika individer utför olika funktioner men på samma nivå. det vill säga funktionerna är koordinerade i naturen. Således sorterar vissa arbetare i en fruktförädlingsanläggning frukten medan andra packar den.

En annan differentiering av funktioner är vertikal, där vissa individer leder eller leder andra människors aktiviteter. det vill säga funktionerna innebär ett överordnat underordnat förhållande. En förare i fruktbearbetningsanläggningen ger order till både sorterare och förpackare, som reglerar deras verksamhet. Det är från den vertikala typen av differentiering som begreppet ledarskap framträder.

En av de mest utmanande uppgifterna i ett företag kan organisera de personer som utför sitt arbete. Ett företag kan börja med en person som utför alla nödvändiga uppgifter. När verksamheten blir framgångsrik och växer, finns det dock i allmänhet mer arbete, och fler människor behöver utföra olika uppgifter.

Genom denna arbetsfördelning kan individer bli specialister på ett visst jobb. Eftersom det finns flera personer - ofta på olika platser - arbetar mot ett gemensamt mål, "måste det finnas en plan som visar hur arbetet ska organiseras.

Planen för systematiskt arrangemang av arbetet är organisationsstrukturen. Organisationsstrukturen består av funktioner, relationer, ansvar, myndigheter och kommunikation av individer inom varje avdelning ". Den typiska beskrivningen av strukturen är organisationsschemat.

Traditionella strukturer:

Traditionella organisationsstrukturer fokuserar på funktionerna, eller avdelningarna, inom en organisation, nära organets tull- och byråkratiska förfaranden. Dessa strukturer har tydligt definierade auktoriteter för alla ledningsnivåer. Två traditionella strukturer är linje och linje och personal.

Linjestruktur:

Linjestrukturen definieras av sin tydliga kommandokedja, med slutgiltigt godkännande av beslut som påverkar företagets verksamhet som fortfarande kommer från toppen. Eftersom linjestrukturen oftast används i små organisationer, som små kontors- och advokatbyråer, frisörsalonger och små avdelningar, kan presidenten eller koncernchefen enkelt ge information och riktning till underordnade, vilket gör det möjligt att snabbt fatta beslut.

Linjestrukturer av natur är ganska informella och involverar få avdelningar, vilket gör organisationerna mycket decentraliserade. Anställda är generellt på förnamnsbasis med presidenten, som ofta är tillgänglig hela dagen för att svara på frågor och svara på situationer som de uppstår.

Det är vanligt att se presidenten eller verkställande direktören arbetar tillsammans med underordnade. Eftersom presidenten ofta är ansvarig för att ha många "hattar" och ansvarar för många aktiviteter, kan hon eller han inte vara expert på alla områden.

Linje och personalstruktur:

Medan linjestrukturen inte skulle vara lämplig för större företag är linjen och personalstrukturen tillämplig eftersom den bidrar till att identifiera en uppsättning riktlinjer för de personer som är direkt involverade i att slutföra organisationens arbete. Denna typ av struktur kombinerar informationsflödet från linjestrukturen med personalavdelningarna som tjänar, rådgar och stöder dem.

Linjeavdelningar är inblandade i att fatta beslut om organisationens verksamhet, medan personalområdena erbjuder specialiserat stöd. Organisationsstrukturen för linjen och personal "är nödvändig för att tillhandahålla specialfunktionellt, funktionellt stöd till alla chefer, för att säkerställa tillräckliga kontroller och saldon samt för att upprätthålla ansvar för slutresultat".

Ett exempel på en linjeavdelning kan vara produktionsavdelningen eftersom den direkt ansvarar för produktionen. En personalavdelning har å andra sidan anställda som rådgör och hjälper till att produkten blir annonserad eller att kundtjänstrepresentantens dator fungerar. Baserat på företagets allmänna organisation har linjen och personalstrukturerna i allmänhet en centraliserad kommandokedja.

Ledningsansvariga har direkt myndighet över sina underordnade, men personalansvariga har ingen befogenhet över linjeledare och deras underordnade. Eftersom det finns fler lager och antagligen fler riktlinjer att följa i denna typ av organisation är beslutsprocessen långsammare än i en linjebolag. Organisationsstrukturen är generellt mer formell och har många avdelningar.

Matris struktur:

En variation av organisationsstrukturen i linjen och personalen är matrisstrukturen. På dagens arbetsplats anställs anställda i en funktionell avdelning (en avdelning som utför en särskild typ av arbete, såsom marknadsföring, ekonomi, redovisning och personal) men kan arbeta med projekt som förvaltas av medlemmar i en annan avdelning.

Organisationer som arrangeras enligt projektet kallas matrisorganisationer. Matrixorganisationer kombinerar både vertikala myndighetsrelationer (där anställda rapporterar till sin funktionella chef) och horisontella eller diagonala arbetsrelationer (där anställda rapporterar till projektledaren för projektets längd).

"Arbetstagare är ansvariga för två handledare - en funktionell kryssare i avdelningen där arbetstagaren regelbundet arbetar och en särskild projektledare som använder arbetstagarens tjänster under en varierande tidsperiod".

Eftersom anställda rapporterar till två separata chefer är denna typ av organisationsstruktur svår att hantera, särskilt på grund av motstridiga roller och delad myndighet. Anställdas tid är ofta uppdelad mellan avdelningar och de kan lätt bli frustrerad om varje chef kräver extra insatser för att slutföra projekt på liknande tidslinjer.

Eftersom matrisstrukturen ofta används i organisationer som använder linjen och personalinstallationen, är den också ganska centraliserad. Kommandokedjan är emellertid annorlunda genom att en anställd kan rapportera till en eller flera chefer, men en chef har vanligtvis mer auktoritet över arbetstagaren än den andra chefen.

Inom projekt- eller teamenheten kan beslutsfattandet ske snabbare än i en linje och personalstruktur, men förmodligen inte så snabbt som i en linjekonstruktion. Matrisstrukturen är typiskt mer informell än linjen och personalstrukturer men inte lika informella som linjekonstruktioner.

centralisering:

Organisationer med en centraliserad struktur har flera lager av ledning som styr företaget genom att upprätthålla en hög grad av auktoritet, vilket är styrkan att fatta beslut om affärsverksamhet. Med en centraliserad struktur har ledande anställda begränsad behörighet att utföra något utan föregående godkännande.

Denna organisationsstruktur tenderar att fokusera på top-down-ledning, varigenom chefer på toppen kommunicerar genom att berätta mellanledare, som sedan berätta för chefer på första nivå, som sedan berätta för personalen vad de ska göra och hur man gör det. Eftersom denna organisationsstruktur tenderar att vara ganska byråkratisk, har anställda liten frihet.

Centraliserade organisationer är kända för minskad kontroll - ett begränsat antal anställda rapporterar till en chef, som sedan rapporterar till nästa ledningsnivå och så vidare upp stegen till verkställande direktören.

Decentralisering:

Eftersom individuell kreativitet kan kvävas och administrativa kostnader kan bli större i en centraliserad organisation, fortsätter många organisationer att minska sig till en mer decentraliserad struktur. Decentralisering syftar till att eliminera onödiga ledningsnivåer och att placera myndighet i händerna på förstagångs chefer och personal, vilket ökar kontrollen, med fler anställda som rapporterar till en chef. Eftersom fler anställda rapporterar till en enda chef än tidigare, är cheferna tvungna att delegera mer arbete och att hålla anställda mer ansvariga.

Downsizing bidrar också till att förändra kommunikationsflödet, så att överordnad ledning hör personalens oro och klagomål på ett mer direkt sätt och ledningen har en mer praktisk inriktning.

Det praktiska tillvägagångssättet innebär mindre byråkrati, vilket innebär att det finns ett snabbare svar på situationer som kräver omedelbar uppmärksamhet. Denna struktur utnyttjar också bottom-up kommunikation, med personalfrågor som behandlas i rätt tid.

Omstruktureringen sker generellt på mellannivå. Eftersom några mellanledare har förlorat sina jobb, avskedats eller helt enkelt utnyttjats av förtidspension och avgångspaket har deras positioner avvecklats, vilket bidrar till att minska onödiga kostsamma löner och öka medarbetarnas spänningsnivå.

Många mellanledare som stannade i sina nuvarande "positioner" fann att deras jobb hade förändrats till att vara tränare eller lagledare som gav sina medarbetare större frihet när de fullföljde sitt arbetsansvar.

Kedjan är det protokoll som används för kommunikation inom organisationer. Det ger en tydlig bild av vem rapporterar till vem. Snabba beslut kan fattas i decentraliserade organisationer eftersom godkännande vanligtvis bara måste komma från chefen en nivå högre än den som fattar beslutet. Kommandokedjan involverar ledande anställda, där personaljobbet fullbordar det faktiska arbetet och linjen fungerar för att övervaka personalen.

departmentalization:

Organisationer kan delas upp i olika avdelningar, eller enheter, med; individer som specialiserar sig på ett visst område, såsom marknadsföring, finans, försäljning och så vidare. Att ha varje enhet utföra specialiserade jobb kallas avdelningen.

Avdelningenalisering sker enligt fem huvudkategorier:

(1) Produkt som kräver att varje avdelning ansvarar för den produkt som tillverkas

(2) Geografisk, som delar organisationen utifrån platsen för butiker och kontor;

(3) kund, som skiljer avdelningar efter kundtyp - till exempel lärobokföretag som tillgodoser både högskolor och högskolor;

(4) Funktionell, som bryter avdelningar till specialområden; och

(5) Process, som skapar avdelningar ansvariga för olika steg i produktionsprocessen.