Ledarskap: Egenskaper, principer, typer och frågor om ledarskap
Läs den här artikeln för att lära dig om ledarskap: det är egenskaper, vikt, principer, typer och frågor om ledarskap!
För att få jobbet gjort genom människor är ledarskap kärnan i att hantera. Chefer kan få jobbet, antingen genom den auktoritet som ligger till grund för dem eller genom att vinna stöd, förtroende och förtroende för folket.
Image Courtesy: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg
För att säkra bättre prestanda och resultat från människor på 21-talet måste en chef öka sitt inflytande över dem. Och för att göra det är ledarskap svaret.
Ledarskap är en konst där en individ påverkar en grupp individer för att uppnå en gemensam uppsättning mål. För att utvidga det vidare är ledarskap en process av interpersonella relationer genom vilka en person försöker påverka andras beteende för att uppnå förutbestämda mål. Av de olika människorna, som har definierat ledarskap, är inflytande och uppnåendet av mål de gemensamma nämnarna.
Kännetecken för ledarskap :
På grundval av en analys av olika definitioner uppstår följande ledarskapsegenskaper:
1. Ledarskap är en process av inflytande:
Inflyttning är en individs förmåga att direkt eller indirekt förändra beteende, attityd och tro på en annan individ. Någon har med rätta definierat ledarskap som "processen med socialt inflytande där en person kan utnyttja andras hjälp och stöd i fullbordandet av en gemensam uppgift".
2. Ledarskap är inte endimensionell:
Ledarskapets essens är följeslag. Ledarskap är ett systemtänkande i flera dimensioner. När det gäller systemtänkande måste de organisatoriska artisterna (följare) vara i ledarskapsprocessen. Utan anhängare kan det inte finnas något ledarskap.
3. Ledarskap är mångfacetterad:
Ledarskap är en kombination av personlighet och materiella färdigheter (drivkraft, integritet, självförtroende, attraktiv personlighet, beslutsfattande osv.), Stilar (auktoritär till laissez-faire) och situationsfaktorer (organisationens interna och yttre miljö, mål, uppgifter, resurser, och kulturella värderingar av ledare och anhängare).
4. Ledarskap är målorienterad:
Ledarskap är att "organisera en grupp människor för att uppnå ett gemensamt mål." Således påverkar inflytandet endast målen. Utanför målen är bekymren inte relaterade till ledarskap.
5. Ledarskap är inte främst ett särskilt personlighetsdrag:
Ett drag som är nära kopplat till ledarskap är karisma, men många människor som har karisma (till exempel filmaktörer och sporthjältar) är inte ledare.
6. Ledarskap är inte främst en formell ställning:
Det har varit många stora ledare som inte hade höga positioner, till exempel Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr och Anna Hazare. Å andra sidan finns det människor som har höga positioner men inte ledare.
7. Ledarskap är inte främst en uppsättning viktiga mål:
Det handlar om att få saker gjort.
8. Ledarskap är inte främst en uppsättning beteenden:
Många ledarhandböcker tyder på att ledarskap innebär att göra saker som att delegera och ge inspiration och vision. men människor som inte är ledare kan göra dessa saker, och några effektiva ledare gör dem inte alls.
Manager vs Leader:
Vissa frågor ställs ofta på - Har en chef också att vara ledare? Ska en ledare också vara chef? Det är möjligt att vara en chef i ett företag utan att vara ledare. Chefer utses, men ledare kan utses eller uppstå.
Cheferna är beroende av sin positionella auktoritet att styra underordnade. Ledare kan påverka anhängare utöver deras formella auktoritet. Chefer är människor som gör saker rätt och ledare är människor som gör rätt sak.
Det är mycket rätt att dra slutsatsen att uppgiften inte bara är att hantera människor, men uppgiften är att leda människor. Och målet är att göra produktiva specifika styrkor och kunskaper om varje individ.
Vikten av ledarskap :
Om en organisation blomstrar, utvecklar medlemmarna och uppnår genombrott efter genombrott, kan man vara säker på en sak att det finns en stark ledare vid organisationen. Om en organisation misslyckas gäller problemet återigen organisationens ledare. Således stiger allt och faller på ledarskap.
Ledarskap är en viktig funktion av förvaltningen som underlättar för att maximera effektivitet och effektivitet för att uppnå organisationsmål. Ledarskap har avgörande betydelse för den nuvarande konkurrenskraftiga affärsmiljön, för att med hjälp av ledarskap kommer ett företag att möta alla problem mycket effektivt.
1. Guider och Inspirer Underordnade:
En ledare måste inte bara övervaka utan också spela en vägledande roll för underordnade. Vägledning här innebär att underordna instruktörerna hur de ska utföra sitt arbete effektivt och effektivt. Ledarskap skapar bland underordnade personer en känsla av tillhörighet och engagemang. Önskan om prestation omvandlas till en passion.
2. säkrar samarbete:
En ledare säljer snarare än berättar. Han övertalar, snarare än dikterar, och skapar entusiasm bland sina underordnade och säkrar därmed deras samarbete.
3. Skapar Förtroende:
Förtroende är en viktig faktor som kan uppnås genom att uttrycka arbetsinsatserna för underordnade, förklara dem tydligt deras roll och ge dem riktlinjer för att uppnå målen effektivt. Det är också viktigt att höra medarbetarna vad gäller deras klagomål och problem.
4. Bygg Arbetsmiljö:
Förvaltningen får saker från människor. En effektiv arbetsmiljö bidrar till en sund och stabil tillväxt. Därför bör mänskliga relationer hållas i åtanke av en ledare. Han borde ha personliga kontakter med anställda och bör lyssna på sina problem och lösa dem. Han bör behandla anställda på humanitära villkor.
5. Behåll Disciplin:
Genom att vända underordnade till anhängare blir jobbet för att säkra ordning och överensstämmelse lätt. Han motiverar anställda med ekonomiska och icke-ekonomiska fördelar och får därigenom arbetet från underordnade frivilligt. Det är den här villigheten hos underordnade som leder till att disciplinen upprätthålls.
6. Underlättar integration av organisatoriska och personliga mål:
En ledare är en som är visionär och bestämmer målet som ska nås. Vision är källan till organisationsmål. Visionen kräver synkronisering av mål genom integrering av personliga och organisatoriska mål.
En ledare skapar gemensamma mål och förståelse bland underordnade att deras personliga mål är relaterade till uppnåendet av organisationsmål. Det leder också till samordning.
7. Fungerar som bytesagent:
Ingen förändring i tänkande, processer och praxis blir möjligt utan ledarskap. Det är ledaren som övertygar aktivt om förändringen och gör det till en del av deras arbete och minskar motståndet mot förändring.
8. Ökar moral:
Moral betecknar ett villigt samarbete mellan de anställda mot sitt arbete och att få dem till förtroende och vinna förtroende. En ledare kan vara en moralförstärkare genom att uppnå fullt samarbete så att de kan utföra sina bästa förmågor när de arbetar för att uppnå mål.
Principer om ledarskap:
För att hjälpa dig att vara, veta och göra, följ dessa elva ledningsprinciper:
1. Känn dig själv och sök självförbättring:
För att känna dig själv måste du förstå ditt var, vet och gör, attribut. Söka självförbättringsmedel för att ständigt stärka dina attribut. Detta kan uppnås genom självstudier, formella klasser, reflektion och interagera med andra.
2. Var tekniskt skicklig:
Som ledare måste du känna ditt jobb och ha en fast förtrogenhet med dina anställdas uppgifter.
3. Sök ansvar och ta ansvar för dina handlingar:
Sök efter sätt att vägleda din organisation till nya höjder. Och när sakerna går fel, gör de alltid förr eller senare - skyll inte på andra. Analysera situationen, ta korrigerande åtgärder och gå vidare till nästa utmaning.
4. Gör ljud och tidiga beslut:
Använd bra problemlösning, beslutsfattande och planeringsverktyg.
5. Ange exemplet:
Var en bra förebild för dina anställda. De får inte bara höra vad de förväntas göra, utan också se. Vi måste bli den förändring vi vill se - Mahatma Gandhi.
6. Känn ditt folk och se upp för deras välbefinnande:
Känn mänsklig natur och vikten av uppriktigt vård av dina arbetare.
7. Håll dina arbetare informerade:
Vet hur man kommunicerar med inte bara dem, utan även seniorer och andra nyckelpersoner.
8. Utveckla ansvarsansvar hos dina anställda:
Hjälpa till att utveckla bra karaktärsdrag som hjälper dem att utföra sitt professionella ansvar.
9. Se till att uppgifterna förstås, övervakas och genomförs:
Kommunikation är nyckeln till detta ansvar.
10. Träna som ett lag:
Även om många så kallade ledare kallar sin organisation, avdelning, sektion etc. ett lag; de är inte riktigt lag ... de är bara en grupp människor som gör sina jobb.
11. Använd din organisations fullständiga kapacitet:
Genom att utveckla en laganda kan du anställa din organisation, avdelning, sektion, etc. till sin fulla kapacitet.
Leadershipsteorier :
Under 20-talet har det varit ett stort intresse för forskning om ledarskap. Tidiga ledarskapsteorier fokuserade på vilka egenskaper som skilde sig mellan ledare och anhängare (dvs egenskaper), medan efterföljande teorier tittade på andra variabler som beteende- och situationsfaktorer och färdighetsnivåer.
Medan många olika ledarskapsteorier har uppstått kan de flesta klassificeras som en av åtta huvudtyper:
1. "Great Man" Teorier:
Stora teorier antar att ledarna är födda och inte gjorda. Stora ledare kommer att uppstå när det finns ett stort behov, som Rama, Krishna, Buddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower och Winston Churchill.
Dessa teorier visar ofta stora ledare som heroiska, mytiska och avsedda att stiga till ledarskap när det behövs. Begreppet "stor man" användes för att ledningen förstås på den tiden som en manlig kvalitet, särskilt vad gäller militär ledning.
Tidig forskning om ledarskap baserades på studier av människor som redan var ledande ledare. Dessa människor var ofta från aristokratin, eftersom få från lägre klasser hade möjlighet att leda. Könsspecifika frågor var inte på bordet när "Great Man" -teorin föreslogs eftersom de flesta ledare var män.
2. Egenskapsteorier:
Liknande på vissa sätt för "Great Man" -teorier antar dragteorier att människor föds med ärftliga egenskaper och egenskaper som gör dem bättre anpassade till ledarskap. Vissa egenskaper är särskilt lämpade för ledarskap. Egenskapsteorier identifierar ofta personlighet eller beteendeegenskaper som delas av ledare. Människor som gör bra ledare har rätt (eller tillräcklig) kombination av egenskaper.
Tidig forskning om ledarskap grundades på att hitta de egenskaper som differentierade ledare från icke-ledande. Om vi tittar på Ratas Tata av Tata Sons, har Kumar Mangalam Birla från Aditya Birla Group, Azim Premji of Wipro, Kamath of Infosys, Anand Mahindra av Mahindra och Mahindra alla dessa ledare några vanliga egenskaper.
Egenskaperna är vision, självförtroende, enkelhet, integritet och värdering. Egenskaper matchas av färdigheter. Det har funnits många olika studier av ledarskapsdrag och de är eniga i de allmänna heliga egenskaper som behövs för att vara ledare.
Kanske kan en dag komma när forskarna kommer att hitta en "ledargen". Men drag i sig förklarar inte ledarskapet tydligt, eftersom situativa faktorer ignoreras.
3. Beteendesteorier:
Behavioral teorier om ledarskap bygger på de övertygelser som stora ledare är gjorda, inte födda (ett stort språng från Trait Theory) och uppvisar något unikt i sitt beteende. Behavioral teorier om ledarskap söker inte inborna drag eller förmågor. Istället tittar de på vilka ledare som faktiskt gör, som demokratiskt eller autokratiskt. Människor kan lära sig att bli ledare genom lärande och observation. Detta är kärnan bakom ledarskapsutvecklingsprogram.
Tre viktiga undersökningar om beteendeteorier behöver nämnas - University of Iowa studier av Kurt Lewin (demokratisk ledarstil kan bidra till god och hög kvalitet på arbetet), Ohio State University Studies av Edwin A. Fleishman 1945 (en ledare som är hög på att initiera strukturen - definierar hans egna och underordnade roller för att uppnå mål och överväga ömsesidigt förtroende och respekt för medarbetarnas idéer och känslor) och University of Michigan Studies av Renesis Likert (identifierade två typer av ledarskapsbeteende - arbetsorienterat beteende och medarbetarcentrerat beteende och senare Black and Mouton utvecklat ledningsnät).
4. Beredskap och Situationsteorier:
Under undersökningar har man insett att ledarskapsfenomen är mer än att isolera några egenskaper eller beteenden. Enligt beredskapsteori är ingen ledarstil utformad bäst i alla situationer. Framgången beror på ett antal variabler, inklusive ledarstil, förmågor och beteende hos anhängarna och andra situativa faktorer.
Det betyder att en ledarstil som är effektiv i vissa situationer kanske inte lyckas med andra. Detta är anledningen till att vissa ledare som verkar ha "Midas touch" i en situation plötsligt verkar vara mycket misslyckade i en annan situation.
Situationsteori föreslår att ledarens bästa handling beror på en rad situationsfaktorer. En effektiv ledare faller inte bara i en enda föredragen stil, olika är situationerna som är olika, är utformningen av beslutsfattandet. Faktorer som påverkar situationella beslut inkluderar motivation och förmåga hos anhängare.
Beredskapsteori liknar situationsteori. Båda tror att det inte finns någon rätt väg. Men de skiljer sig åt eftersom situationsteorin tenderar att fokusera mer på beteenden som antagits av ledaren, med tanke på situationsfaktorer (ofta om följdbeteende), medan beredskapsteorin tar en bredare bild som innefattar kontingentfaktorer om ledarskapacitet och andra variabler inom situationen .
I situationsteori kommer ledarens uppfattning av följaren och situationen att påverka vad de gör snarare än situationen. Ledarens uppfattning om sig själv och andra faktorer som stress och humör kommer också att förändra ledarnas beteende.
Fyra viktiga strategier för att isolera viktiga situationsvariabler har varit mycket viktiga. Dessa studier inkluderar - Fiedlers beredskapsmodell (ledarskapsverkan beror på den rätta matchningen mellan ledarens stil och graden av vilken situation som ger ledaren kontroll) Robert House 'Path-goal-teori (ledarens jobb är att hjälpa anhängare att nå sina mål och att tillhandahålla nödvändigt stöd och riktning för att säkerställa att deras mål är förenliga med organisationens - som E. Sreedharan, Delhi Metro). Victor Vroom och Phillip Yettons ledarskapsmodell (ledare kan anpassa sin stil till olika situationer); och Paul Hersey och Kenneth Blanchards situationella ledarskap (en ledare måste bedöma mognadsnivåerna av anhängare för att bestämma vilken kombination av ledarbeteenden som ska användas i en given situation.
Typer av ledarskap:
1. Bureaucratic Leadership:
Bureaukratiska ledarskap följer en nära uppsättning standarder. Allt är gjort på ett exakt, specifikt sätt för att säkerställa säkerhet och / eller noggrannhet. Man kommer ofta att hitta denna ledande roll i en situation där arbetsmiljön är farlig och specifika uppsättningar av förfaranden är nödvändiga för att säkerställa säkerheten.
En naturlig byråkratisk ledare tenderar att skapa detaljerade instruktioner för andra medlemmar i en grupp. Den byråkratiska ledarstilen bygger på följande normativa regler och följs av myndighetslinjer
2. Karismatiskt ledarskap :
"Karismatiskt ledarskap framhäver främst ledarnas magnetiska personlighet och uppförande och deras effekter på följare, organisationer och samhälle. Sociologer, politiska historiker och politiska forskare har allmänt accepterat teorin om karismatiskt ledarskap som ursprungligen avancerades av Weber (1947). Karisma anses vara av gudomligt ursprung eller som exempel och på grundval av dem behandlas den berörda personen som en ledare.
Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri och Mother Teresa var karismatiska ledare. Karismatiska ledare inspirerar via persona, rykte och kommunikation och visar också mod, kompetens och idealistisk vision.
Sen president John F Kennedy och hans utseende Fmr. President Bill Clinton har ofta kallats "De mest karismatiska ledarna i 1900-talet." Ett annat bra exempel skulle vara Adolf Hitler, som steg från en "böhmisk korporal" till "Herr Fuhrer" på grund av hans förmåga att fånga folk till att följa honom.
3. Visionär ledarskap :
En visionär ledare uppfattar utmaningar och tillväxtmöjligheter innan de händer och placerar människor för att producera extraordinära resultat som ger verkliga bidrag till livet. Några av de visionära ledarna inkluderar - Dalai Lama (för hans förmåga att införliva nya idéer i sin traditionella ram samtidigt som han är en budbärare för fred och upplysning för världen), Mahatma Gandhi och Nelson Mandela (för hans mod och övertygelse och uthållighet mot alla odds att frigöra och förena människor för rättvisa) och president Obama (för hans förmåga att galvanisera och inspirera människor med den vision som vi kan förvandla vårt medvetande och värld). Listan är oändlig.
4. Strategisk ledarskap :
Strategiskt ledarskap hänvisar till en krubba potential att uttrycka en strategisk vision för organisationen, och att motivera och övertyga andra att förvärva den visionen.
Strategiskt ledarskap kan också definieras som att utnyttja strategier i ledningen av anställda. Det är potential att påverka organisationsmedlemmar och att genomföra organisatoriska förändringar. Strategiska ledare skapar organisationsstruktur, fördelar resurser och uttrycker strategisk vision.
Således hänför sig denna typ av ledarskap till toppledarens roll. Strategiska ledare arbetar i en tvetydig miljö på mycket svåra problem som påverkar och påverkas av tillfällen och organisationer som är externa för sig själva.
Huvudsyftet med strategiskt ledarskap är strategisk produktivitet. Ett annat mål med strategiskt ledarskap är att utveckla en miljö där medarbetarna förutsätter organisationens behov i samband med sitt eget arbete. Strategiska ledare uppmuntrar medarbetarna i en organisation att följa sina egna idéer.
Strategiska ledare gör större användning av belönings- och incitamentsystem för att uppmuntra produktiva och kvalitativa medarbetare att visa mycket bättre prestanda för deras organisation. Funktionellt strategiskt ledarskap handlar om uppfinningsförmåga, uppfattning och planering för att hjälpa en individ att uppnå sina mål och mål.
5. Servant ledarskap:
Begreppet "Servant Leadership" utarbetades av Robert K. Greenleaf i The Servant as Leader, en uppsats som han först publicerade 1970. Ledare har ett ansvar gentemot samhället och de som är missgynnade. Människor som vill hjälpa andra bäst gör det genom att leda dem. Tjänarledaren är tjänare först och ledare nästa.
Tjänarledaren tjänar andra, i stället för andra som tjänar ledaren. Att tjäna andra kommer sålunda genom att hjälpa dem att uppnå och förbättra. Berömda exempel på tjänare ledare är George Washington (Amerika), Gandhi (Indien) och Cesar Chavez (Venezuela).
6. Suppleanter för ledarskap :
Termen har blivit upplyst av Kerr och Jermier år 1978. Enligt dem finns aspekter av arbetsinställningen och de involverade personerna som kan minska behovet av en ledares personliga engagemang, eftersom ledarskap redan finns från insidan. Termen ersättare betyder situationen där ledarbeteenden ersätts av egenskaperna hos underordnade, uppgiften och organisationen.
7. Transaktions- och transformationsledarskap :
Transaktionellt ledarskap bygger på antagandena att människor motiveras av belöning och straff (Rational Man), sociala system fungerar bäst med en tydlig kommandokod, när människor har gått med på att göra ett jobb, är en del av affären att de cede alla auktoritet till deras chef, och det grundläggande syftet med en underordnad är att göra vad deras chef säger att de ska göra.
En transaktionsledande stil är att han arbetar genom att skapa tydliga strukturer, där man klargör vad som krävs av underordnade och de belöningar som de får för följande order. Straffen nämns inte alltid, men de är också väl förstådda och formella disciplinsystem är vanligtvis på plats.
Till att börja med förhandlar Transactional Leadership kontraktet där underordnade ges löne och andra förmåner, och företaget får auktoritet över underordnad.
Medan ledaren tilldelar arbete till en underordnad, anses de vara helt ansvariga för det, oavsett om de har resurser eller förmåga att utföra det.
När saker går fel, anses den underordnade vara personligen fel och straffas för deras misslyckande (precis som de belönas för att lyckas).
Ledaren använder ofta hantering genom undantag och arbetar med principen att om något fungerar till definierad (och därmed förväntad) prestanda, behöver den inte uppmärksamhet. Undantag från förväntan kräver beröm och belöning för att överträffa förväntan, medan vissa slags korrigerande åtgärder tillämpas för prestation under förväntan.
I ledning mot ledarskapsspektrum är det mer mot ledningsänden. Transaktionellt ledarskap är baserat i beredskap, eftersom belöning eller straff beror på prestanda.
Transaktionsledarskap är fortfarande ett populärt tillvägagångssätt med många chefer, trots att den begränsar att ignorera komplexa känslomässiga faktorer och sociala värderingar.
När efterfrågan på en skicklighet överstiger utbudet, är Transactional Leadership ofta otillräcklig. Transformativt ledarskap är svaret. Det "erkänner och utnyttjar ett befintligt behov eller efterfrågan av en potentiell följare .... (Och) letar efter potentiella motiv i anhängare, syftar till att tillgodose högre behov och engagerar fullföljarens fullmakt"
Transformativt ledarskap bygger på antagandena om att människor kommer följa en person som inspirerar dem, en person med vision och passion kan uppnå stora saker, och sättet att få saker gjorda är att injicera entusiasm och energi.
Dessa ledare är inriktade på gruppmedlemmarnas resultat, men vill också att varje person uppfyller sin potential. Ledare med denna stil har ofta höga etiska och moraliska normer.
Transformational Leadership börjar med utvecklingen av en vision. Denna vision kan utvecklas av ledaren, av seniorlaget eller kan komma ifrån en bred serie diskussioner. Nästa steg är att ständigt sälja visionen. Samtidigt måste han skapa tillit och personlig integritet. Tillsammans med försäljningen hittar ledaren vägen framåt.
Och äntligen är transformationsledarna förblivna och centrala under åtgärden och synliga - hela tiden gör rundorna, lyssnar, lugnande och entusiastiska.
Transformational Leader försöker infektera och reinfektera deras anhängare med en hög grad av engagemang för visionen. De är folkorienterade och tror att framgång kommer först och håller på med djupt och hållbart engagemang.
Transformationsledare är ofta karismatiska, men är inte lika narcissistiska som rena karismatiska ledare, som lyckas genom en tro på sig själva snarare än en tro på andra.
Medan Transformational Leader öppet vill omvandla organisationen finns det också ett tyst löfte till anhängare att de också kommer att omvandlas på något sätt
En av fällorna i Transformational Leadership är att passion och självförtroende lätt kan misstas för sanning och verklighet. Paradoxalt sett kan energin som får folk att få dem att ge upp.
Transformationsledare tenderar också att se den stora bilden, men inte detaljerna, där djävulen ofta lurar. Om de inte har folk att ta hand om denna nivå av information, är de vanligtvis dömda att misslyckas.
Slutligen försöker transformationsledare, per definition, att omvandla. När organisationen inte behöver omvandlas och människor är glada som de är, kommer en sådan ledare att bli frustrerad.
Det är viktigt för följaren att förstå skillnaden mellan karismatiska ledare och transformationsledare. De båda är inspirerande och båda har en Vision och båda är inte lika omtänksamma om folk som anhängare kanske vill att de ska vara.
Karismatiska ledare är inspirerande för att leda för deras egna ändamål som kan eller inte kommer att gynna organisationen eller människorna. "Det handlar om mig." Transformationsledare är inspirerande för att stödja en gemensam vision för förbättring för organisationen och dess folk.
"Det handlar om organisationen." De transformationsledande ledarnas visioner är praktiska och uppnåeliga för att förbättra organisationen. Transformationsledare "sänker ofta" arbetskraften till
förbättra organisationen. Transformationsledare "sänker ofta" arbetsstyrkan för att förbättra organisationseffektiviteten för organisationens bästa. Å andra sidan missbrukar eller bränner karismatiska ledare personer som inte håller med dem, eller som ifrågasätter deras syn eller på annat sätt hämmar deras personliga prestation, eftersom ledare förbättrar organisationseffektiviteten för organisationens bästa.
Å andra sidan missbrukar eller avskar karismatiska ledare personer som inte håller med dem, eller som ifrågasätter deras syn eller på annat sätt hämmar deras personliga prestation som ledare
Sammanfattningsvis är transformations- och transaktionellt ledarskap inte motsatta varandra, utan de är komplementära. En stor transformationsledare måste också vara en stor transaktionsledare.
Ledarskapsstilar:
Innan vi dyker upp i att beskriva ledarstilar, skulle det vara lämpligt att skilja mellan typer av ledare och ledarskapsformer. Typ av ledare bestäms och identifieras av den "personlighet" som ledaren visar vad gäller kärnegenskaper tillsammans med andra egenskaper och personliga egenskaper som visas och används för att få folkets förtroende och leda dem att begå sig för att genomföra den stora uppgiften organisationen.
Å andra sidan definieras och identifieras ledarskapsformen av de kompetenser och färdigheter som ledaren "tillämpar" för att underlätta och stödja organisationens personer i deras ansträngningar att utföra uppgiften.
Ledarskapsstil återspeglar ledarens beslutsbeteende. Det är resultatet av ledarens filosofi, personlighet och erfarenhet. Ledarskapsstil hänvisar till hur beslut fattas för att ge riktning, implementera planer och motivera människor.
Typer av ledarskapsstilar
Tre stora ledarstilar är:
1. Autoritär eller Autokratisk
2. Deltagande eller demokratisk
3. Frihet eller delegat
Autoritär stil:
När ledarna berättar sina underordnade / anhängare på egen hand vilket arbete de vill göra, och hur - det är känt som auktoritär eller autokratisk ledarstil.
Det fungerar bra om ledaren är kompetent och kunnig nog att bestämma om varje sak. Alla beslutsbefogenheter är centraliserade i ledaren, som med autokratiska ledare. Inga förslag eller initiativ från underordnade är godtagbara.
Autoritärt eller autokratiskt ledarskap betyder inte att man använder orätt språk och leder till hot. Denna oprofessionella stil kallas "chefer människor runt".
Denna stil ska endast användas när ledaren har all information och saknar tid och medarbetarna är väl motiverade. Om ledaren vill få större engagemang och motivera sina underordnade, borde det användas mycket sällan.
Deltagande stil:
I den auktoritära stilen sa ledaren att "jag vill att du ska ...". Men i deltagande stil säger ledaren "låt oss arbeta tillsammans för att lösa detta problem".
En deltagande ledare, snarare än att fatta autokratiska beslut, syftar till att involvera andra personer, inklusive underordnade, kamrater, överordnade och andra intressenter i processen.
Här tar ledaren sina underordnade i förtroende om vad man ska göra och hur man gör, men den slutliga auktoriteten väger sig i ledaren. Denna stil kan delas in i två, en där ledare konsulterar, och två, där beslut fattas genom konsensus. Användning av denna stil av en ledare är inte ett tecken på svaghet.
Det är styrkan, dina underordnade kommer att respektera. Denna stil används när anställda är kunniga och skickliga. Denna stil är också känd som rådgivande, bemyndigande, gemensamt beslutsfattande, demokratiskt ledarskap, målstyrning och maktdelning.
Det hjälper till att fastställa och identifiera framtida ledare bland underordnade. Det håller också lagets anda och moral högt, eftersom gruppmedlemmarna känner att deras åsikter värderas av deras ledare.
För att illustrera, närmar sig en reklamschef hans underordnade på hur man marknadsför en viss produkt av ett företag. Teamets hjärnstorm över frågan, vissa föreslår utskriftsmedia och andra föreslår elektroniska medier. Den deltagande ledaren tar alla dessa förslag och fattar ett beslut efter att ha vägt deras fördelar och nackdelar.
Frilansande ledarskapsstil:
I den här stilen säger ledaren - "du tar hand om problemet". Det slutliga ansvaret förblir alltid hos ledaren. En ledare leder inte, men lämnar gruppen helt till sig själv.
En sådan ledare tillåter maximal frihet att underordna, dvs de ges en fri hand i att bestämma sina egna policies och metoder. Den används när ledaren har full tillit och förtroende för sina underordnade förmågor.
Eftersom en ledare inte kan göra allt. Han prioriterar arbetet och delegerar vissa uppgifter. Denna stil kan användas men med försiktighet. Denna stil är också känd som laissez faire (icke-inblandning i andras affärer).
För att illustrera har en chef nyligen anslutit sig till ett företag. Han lär sig fortfarande hur olika saker rör sig i organisationen. I en sådan situation lita han på sina lagmedlems förslag och åsikter och låter dem göra saker som de är vana vid, tills han kan få tillräcklig kunskap och kan föreslå några mer genomförbara förändringar.
Kraftar som påverkar stilerna :
1. Tillgång till tid
2. Förhållanden mellan ledare och underordnade (baserat på förtroende eller respektlöshet?)
3. Informationen är hos vem (ledare, anställda eller båda? Om ledaren vet problemet men inte har all information - använd deltagande stil)
4. Hur väl vet ledaren uppgiften och medarbetarna väl kända? (Använd deltagande stil om de anställda känner till jobbet väl)
5. Interna konflikter
6. Stressnivåer
7. Typ av uppgift (strukturerad, ostrukturerad, komplicerad eller enkel?)
8. System och förfaranden (är de väl etablerade?)
9. Om en anställd bara lär sig jobbet - använd auktoritär stil, och om anställda vet mer än ledaren om jobben, använd frisättningsstil)
Bra ledare ska kunna behärska alla stilar, för att vara en bättre ledare. Han måste kunna använda alla stilar beroende på krafterna i drift bland ledare, anhängare och situationen. Om det befintliga förfarandet inte fungerar, gå in för auktoritär för att skapa en ny; om deras idéer och inmatningar ska tas i bruk deltagande och använda delegativ stil samtidigt delegera förfarandet till dem för utförande. Normalt kommer en av stilar att vara dominerande. Men dåliga ledare brukar bara hålla sig till en stil.
Innan du bestämmer vilken stil du ska använda, bör en ledare ställa två frågor, den första är att fråga vad min ledarstil är. Det här är att fokusera på vad du tycker om, vad du kan vara bra på, vilka styrkor och svagheter du har.
Den andra är att fråga vilken ledarstil som är bäst för de personer, team eller organisation som jag leder. This is to focus on the needs of the situation, on the criteria for success, on the approach that will bring about the maximum impact. Modern leadership demands both.
Managerial Grid:
The Managerial Grid, a behavioural leadership model, has been developed by Robert R. Blake and Jane Mouton. This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production. The optimal leadership style in this model is based on Theory Y of motivation.
The model is represented as a grid with concern for production (on the X-axis) and concern for people (on the Y-axis); each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:
en. The indifferent (also called as impoverished) style (1, 1):
Evade and elude or low production/low people. In this style, managers have low concern for both people and production. This leader is mostly ineffective. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble.
The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovative decisions. The leader has no regard for either work or people.
b. The accommodating (also called as country club) style (1, 9):
Yield and comply or high people/low production. This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style are more concerned about needs and feelings to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive due to lack of direction and control.
C. The dictatorial (also called as produce or perish) style (9, 1):
Control and dominate or high production/low people. With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they provide their employees with money and expect performance in return.
Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management.
d. The status quo (also called as middle-of-the-road) style (5, 5):
Balance and compromise or medium production/medium people. Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style settle for average performance and often believe that this is the most anyone can expect.
e. The sound (also called as team style) (9, 9):
Contribute and commit or high production/high people. In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company.
The grid has been evolving continuously. It has added two more leadership styles -the paternalistic style: prescribe and guide (alternates between the (1, 9) and (9, 1) locations on the grid- managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking ) and Opportunistic style: exploit and manipulate(does not have a fixed location on the grid- leaders adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit). These styles were added to the grid theory before 1999.
Contemporary Leadership Issues:
Leadership is probably the single most subject in management getting the most attention of business leaders. Some of the current issues relating to leadership development are as under;
1. Emotional Intelligence:
Should a leader have high Intelligence Quotient (IQ) and technical intelligence? Off course, they are necessary. But more important is to possess Emotional Intelligence (EI).
EI: s fem komponenter är självmedvetenhet, självreglering, självmotivation, empati och sociala färdigheter. Utan EI kan man inte vara en bra ledare. Indira Nooyee har blivit president för PepsiCo för att hon har visat EI.
2. Kön och ledarskap:
Gör kön någon skillnad för ledarskap? Victor vroom och andra i deras ledarskapsdeltagande modell under ledningsteorier om ledarskap finner att kvinnans chefer är betydligt mer deltagande än sina manliga motsvarigheter.
Kvinnans chefer visar mer interaktivt ledarskap, och därmed bättre betyg från kamrater, handledare och underordnade. Shikha Sharma från Yes Bank och Chanda Kochar från ICICI Bank är exempel på kvinnliga chefer och bästa ledare.
3. Korskulturellt ledarskap:
För sent utser företagen utlandsutövare som VD eller chefer. Senast har GoAir of Wadia Group utsett Giorgio De Roni till sin verkställande direktör, en tidigare chefsinkomst av italienska flygbolaget Air One.
Mahindra och Mahindra skickar också som en fråga om politik indiska chefer till sina utländska företag och chefer från utländska företag sätts i Indien-baserade företag.
Syftet är att träna dem i olika kulturer för att undvika någon kulturchock. Kultur spelar en viktig roll, och chefer måste förstå kulturen hos underordnade.
Ratan Tata har med rätta pekat på de brittiska cheferna att de inte är som indiska chefer, som stannar till midnatt om situationen garanterar det.
4. Att bygga förtroende:
Coca Cola och PepsiCo anklagades för bekämpningsmedel, Reliance Energy of soil pollution, Dow Chemicals of Bhopal-tragedi, Satyam av bokföringsbedrägerier och indiska call centers som inkräktar på integritet hos kunder.
Alla dessa incidenter visar att de offentliga företagen har förtroende för företagsledare. Tillit innebär integritet, kompetens, konsistens, lojalitet och öppenhet. Tillit är väldigt kritiskt för ledarskap. Kunskap och information kan endast nås av ledare om han är förtrogen värdig. Vad folk pratar om etiskt ledarskap är samma sak.
