En synvinkel på psykologisk testning inom industrin

Urvalet och utvärderingen av chefer och forskare är en allvarlig fråga, och även om psykologer inte alltid kan hävda att de ger perfekta svar (många gånger finns det inget perfekt svar) kan de hjälpa till att eliminera några av riskelementen. Utvecklingen i näringslivet har varit mot erkännande av att industris psykologen är välutbildad för att stödja ledningen vid utvärdering och urval av högt anställda. Många konsultföretag finner att denna aktivitet upptar mer och mer av sin tid.

Det är synd att, som i alla nya utvecklingar, missförstånd är utbrett och att "guldbrick" säljare har en semester. Psykologen kan vara till hjälp, förutsatt att ledningen förstår att ingen har en hemlig formel, en magisk väljare eller en panacea. Genvägen är inte möjlig, åtminstone vid det nuvarande utvecklingsstadiet.

Inte för länge sedan deltog en författare i ett ledningsutvecklingsmöte där tre anställda i ett verktygsföretag presenterade en rapport om underverk av en teknik som de använde för att välja ett brett utbud av anställda från administrativ till verkställande nivå. De trodde allvarligt att de hade den psykologiska motparten av wondermedicinerna i medicin. Men vad de hade var en möglig substans av en annan sort.

Det var ett test administrerat på fem minuter och scorades ungefär samma gång. De hävdade att det resulterade i en "vet allt, berätta allt" möjlighet. Förutom de tre anställda som glöms uppgiften på sitt arbete satt en vicepresident tyst men leende på sidan och nickade entusiastiskt.

De få psykologerna i publiken var förvånade. Psykologer är överens om att de inte kan utvärdera och utvärdera ett fenomen som är så komplicerat som en människa inom fem minuter. Hur kan det vara så? Om detta hade varit en fråga om tebladen hade väldigt få tagit det på allvar. men eftersom det här var ett större påstående kunde det helt enkelt inte avfärdas utan någon mental gymnastik.

Efter en del överläggning föreslogs två preliminära förklaringar. Det första är att många människor gillar att spela psykolog och inte har tid att skaffa informationen via normala och vanliga kanaler, det vill säga forskarskolor. Den andra anledningen är lite mer praktisk. När allt kommer omkring bör dessa personer förväntas försvara sin position mycket starkt. Om det använda systemet skulle visa sig vara nonsens, säger det sig själv att de skulle bli avfyrade. Således är det troligt att de, förutom att vara entusiastiska, ville behålla sina jobb.

Ett av problemen är att det för närvarande är "modernt" att använda psykologiska tester vid val av forskare och chefer. Beslutet att använda en psykolog borde inte vila på att "hålla sig ihop med Joneses"; det bör bero på ett verkligt problem som behöver en lösning. Låt oss inse att det här inte är en kram eller ett spel, och att det som är värt att göra är värt att göra rätt. Den verkställande som önskar använda psykologiska tekniker för att hjälpa utvalda anställda bör försöka uppskatta karaktären av sina problem och få även uppskattningar av sannolikheten för att de använda teknikerna kommer att hjälpa till med att erbjuda lösningar.

Bedömning av behov:

Ledningen måste bedöma sina behov innan man påbörjar ett rekryteringsprogram för framtida ledande personer. Det enklaste sättet att göra detta är att titta på organisationsdiagrammet och uppskatta tillväxtbehoven och fylla i namnen och åldrarna för de personer som befinner sig i nuvarande positioner och uppskatta de drag som sannolikt kommer att göras inom en tioårsperiod .

Denna procedur pekar på framtida behov för ingenjörer, kontrollörer, forskare och utvecklingsfolk och andra. Det kan också hjälpa till att uppskatta antalet som behövs, och så blir rekryterarens uppgift mer specifik och meningsfull. Om nuvarande personal inte sannolikt kommer att uppfylla behoven måste man gå utanför företaget.

Beslut att hyra:

Beslutet att anställa måste göras. Det finns minst tre sätt att göra detta: Toppledningen gör egna val, eller det ger personal möjlighet att göra anställning eller en extern konsultorganisation får uppdraget. Om toppledningen ska spendera den nödvändiga tiden tenderar andra aspekter av ledningen att vara försenade eller uppskjutna. Medan det är axiomatiskt att toppledningen ska vara delaktig i det slutgiltiga beslutet, verkar det som att detaljerna i utvärderingen borde överlämnas till personer med mer tid och mer utbildning i området.

Huruvida personalavdelningen utför detta arbete beror på den professionella nivån på personalens verksamhet. I många företag har personalavdelningar väldigt få, om någon, personalpsykologer. Det är uppenbart att det inte är nödvändigt för alla personer i personalavdelningarna att vara psykologer på grund av det stora utbudet av uppgifter och uppdrag. Men utvärdering av potentiella chefer bör i första hand vara psykologernas arbete. Om personalavdelningarna inte är så anpassade, då är den mest ekonomiska praxisen att ringa in en konsult.

Eftersom den professionella psykologen som arbetar inom urvalet och utvärderingen av chefer inte har någon hemlig formel måste han välja sina instrument från olika psykologiska tester och intervjutekniker som är mest användbara för att han ska kunna dra vissa slutsatser. Han kommer sannolikt att välja en eller flera underrättelsetester, räntetester, personlighetsprov osv. Dessutom kommer han att använda en eller flera intervjutekniker som ett sätt att samla in data. Han kommer sannolikt att vara mer exakt när han använder tjänster av ett team av psykologer som samlar oberoende data och sedan kontrollerar data mot hypoteserna.

Utvärdering kontra Prediction:

Det är viktigt för psykologen att skilja mellan att beskriva graden av karaktäristiken hos mannen och förutsäga framtida beteende. Om hans åtgärder är korrekta är hans beskrivningar korrekta. I förutsättningen är han på mindre betydande mark. Hans förutsägelser kan vara korrekta förutsatt att han har adekvat beskrivning av beteende och förutsatt att han känner till de egenskaper som är nödvändiga för att utföra de verkställande uppgifterna.

Detta innebär förstås att psykologen behöver ett kriterium för framgång. Förvaltningen måste tillhandahålla detta antingen i form av betyg för framgång eller i deras beskrivningar av vilka personer som behövs. Till exempel kan psykologen som ett resultat av att förvärva data om en individ beskriva honom som korrekt, energisk, allvarlig och överlägsen i intelligens.

Vidare kan han beskriva i vilken grad dessa egenskaper är besatta. Att förutsäga om denna kombination kommer att lyckas beror helt och hållet på de egenskaper som krävs vid genomförandet av de verkställande uppgifterna. Om ledningen insisterar på att en person är kreativ, mycket fantasifull och överdrivet ambitiös, tillåter den föregående beskrivningen inte förutsägelsen. Om ledningen hellre skulle ha en person som kommer att arbeta exakt till varje pris, kan den tidigare beskrivningen möjliggöra en förutsägelse av framgång.

Psykologens roll:

Vid utvärderingen av en verkställande chef är det viktigt för en psykolog att erkänna att han inte spelar en ledningsroll om han är anställd på företaget eller är anställd som konsult. Han måste begränsa sin roll för att inrätta information till förvaltningen som gör det möjligt att besluta. Erfarenheten har visat att medvetenheten om att psykologer i sig inte är ledande personer är önskvärda. På samma sätt är förvaltningsgrupper inte psykologer.

Med andra ord, psykologer kan tillhandahålla beskrivningar av en individ, ledningen måste erbjuda ett kriterium, och tillsammans kan de bestämma sannolikheten för att denna person uppfyller det angivna kriteriet. I slutändan måste beslutet att anställa eller marknadsföra vara ledningens och inte psykologens.

Tänk på regulatorn, presidenten och chefsingenjören i olika företag. Det är uppenbart att mycket olika personer med samma titlar kan vara lika framgångsrika. Med andra ord finns det ingen särskild grad av intelligens som krävs av en president. Han kan eller inte vara den mest intelligenta chefen på personalen. På samma sätt kan en president vara blyg och gå i pension och en annan kan vara en glamorös dynamo.

Detta leder till det kända faktum att de egenskaper som krävs på ett jobb bestäms mycket ofta av ledningsfilosofin snarare än av kraven i själva arbetet. Detta gör självklart uppgiften att förutsäga ledarskaps framgång med konventionell valideringsmetodik något svårt.

Om inte ledningen har gjort otroliga och förebyggande beslut blir det ofta psykologens uppgift att bara beskriva en persons egenskaper så att ledningen kan få en bättre uppskattning av huruvida han eller hon kommer att passa. Fördelen med psykologens beskrivning är att han inte är känslomässigt involverad eller partisk eftersom ibland olika ledare i ett företag är.

Hans beskrivning kan avsevärt minska felmarginalen. Det kan definitivt ge ledningen ytterligare information som gör det möjligt att utveckla kandidatens potential över en årtiond. Det kan också ge kandidaten ytterligare insikter som i sin tur kommer att hjälpa honom att förändra, växa och nå sin potential.

Ett exempel på Executive "Evaluation":

En viss framgång har uppnåtts i ett testprogram som inrättats av ett stort konsultföretag. Kortfattat kräver ansträngningen att kandidaten ska spendera ungefär två dagar som tar prov och intervjuas. Några av testen administreras individuellt och är av den projektiva tekniktypen; det vill säga de är inte strukturerade för att få absoluta och korrekta svar, men svaren återspeglar definitivt den berörda personen.

För att vara säker krävs en stor färdighet om tolkningar av dessa data ska vara meningsfulla och korrekta. Minst två nivåer av intelligens tester ges. En är ganska enkel och kort; den andra är av kraften som testar individens gränser. Personlighetstester av två sorter ges. I en svarar personen frågor direkt och kan ganska enkelt vara som han eller hon vill vara eller tror att han är.

Dessa resultat kontrolleras sedan med testresultat som är mindre benägna att svika. Jämförelsen av de två åtgärderna indikerar i viss mån graden av självinsikt. Till exempel kan personen som är impulsiv kanske eller inte känna igen detta drag i sig själv. Om han gör det är ändringar möjliga. Om han inte gör det, är problemet av en annan ordning.

Förutom ett långvarigt batteri av test används tre typer intervju situationer. Man kräver att personen talar om sig själv i längden. Intervjuaren säger väldigt lite och gör rikliga anteckningar om vad personen säger och lägger sina egna bedömningar om vilken typ av person han är.

Dessa bedömningar anses inte som faktiska men anses vara hypoteser och kontrolleras mot andra uppgifter som samlats in oberoende. En annan typ av intervju som används är "ledarlösa gruppkonferensen". Om det finns fem kandidater för ett jobb, samlas dessa fem, ges ett ämne och bad att hålla en konferens om det ämnet och att inte uppmärksamma observatörerna. Tre psykologer observerar interaktionen mellan kandidaterna.

Den tredje typen av intervju är paneldeteknik där tre psykologer träffas med sökanden. Efter att ha diskuterat de vanliga sociala bekvämligheterna samlas samtal till ett antal situationer. Psykologernas roll är i stor utsträckning oenig med kandidaten. Det sätt som personen uppför sig under sådana omständigheter möjliggör vissa antaganden relaterade till beskrivningar såväl som förutsägelser.

Förmodligen är det viktigaste inslaget i utvärderingstekniken som används av detta konsultföretag att ett team av psykologer alltid är involverat. Beroende på omständigheter och kostnader finns det mellan tre och sex psykologer på det tilldelade laget. Var och en är inblandad i olika aspekter av datainsamlingen, och var och en är skyldig att skicka in en oberoende rapport utan att veta vilka data som förvärvats av andra källor.

När hypoteser är oeniga, hålls datakontroller och konferenser för att förtydliga bilden. Slutrapporten skrivs sedan på ett icke-psykologiskt språk med delningsrubriker som är relaterade till ledningsprestanda: Denna rapport lämnas endast till toppledningen och en konferens hålls då vid det närvarande laget av psykologer. För många skriftliga rapporter tenderar att vara lätt missförstådda. Konferensen resulterar i förtydligande. Konferensen är nödvändig, och rapporter skickas aldrig om inte en konferens har arrangerats.

Varje nytt utvecklingsområde måste erkänna att olika förfaranden kommer att användas. För utvärdering föredrar författarna teammetoden eftersom det gör det möjligt för psykologer att kontrollera sina hypoteser (det vill säga att man kan bedöma utvärderingsförmågan). Eftersom varje samlar in en uppsättning oberoende data hålls möjligheten till förorening till ett minimum.

Andra tekniker inkluderar endast intervjuer, bara projektiva tekniker, endast inventeringar av en personlighetssortiment, eller bara en psykolog i handlingen från övergång till finale. Ytterligare andra tekniker använder kombinationer av ovan nämnda metoder. Även om detta är ett mycket lovande fält är det allvarligt utvecklingsarbete och ansträngande utvärdering nödvändigt innan det uppnås fullkomligheten.