Insikter och konsekvenser av serviceleverans
Insikter och konsekvenser av serviceleverans!
Hantering av efterfrågan är en stor utmaning (tabell 14.3) för många tjänstemarknadsförare, speciellt vid behandling av människor och besittningstjänster när möjligheterna att hantera den fysiska kapaciteten (representerad av anläggningar eller personal) är tätt begränsade. För många serviceorganisationer är framgångsrikt hantering av efterfrågesvängningar genom marknadsföringsåtgärder nyckeln till lönsamhet.
För att bestämma den mest lämpliga strategin i varje fall behöver vi söka svar på några ytterligare frågor. Är efterfrågesvängningarna cykliska och, om så är fallet, vad är den typiska cykelperioden? Vilka är de bakomliggande orsakerna till dessa efterfrågesvängningar? Reflekterar de kundvanor eller preferenser som kan förändras genom marknadsföringsinsatser? Eller härrör de från beslut av tredje man, till exempel arbetsgivare och skolan i arbets- och klassrumstimmar? Alternativt är variationer i efterfrågan som orsakas av fler slumpmässiga händelser, t.ex. väderförhållanden och hälsosituationer?
Ett sätt att stryka upp- och nedgången i efterfrågan är genom strategier som uppmuntrar kunderna att frivilligt ändra sina planer, till exempel erbjuda speciella rabattpriser eller tilläggsproduktvärde under perioder med låg efterfrågan. Ett annat tillvägagångssätt för ranson kräver genom ett bokningssystem eller köningssystem, vilket i princip lager efterfrågan istället för leverans.
Alternativt, för att skapa efterfrågan i perioder med överkapacitet, kan nya affärsutvecklingsinsatser rikta sig till potentiella kunder med ett motcykliskt efterfrågan. Exempelvis kan ett redovisningsföretag med arbetssökande i slutet av varje kalenderår söka nya kunder vars räkenskapsår slutade den 30 juni eller 30 september.
Ju större graden av fysiskt engagemang av kunden i serviceprocessen är, desto mer sannolikt servicepersonal, utrustning och anläggningar ska utgöra en viktig del av tjänsteerfarenheten. Vid val mellan konkurrerande leverantörer kan kunderna basera sina valkriterier lika mycket på deras bedömning av dessa faktorer som vid deras utvärdering av den faktiska serviceutgången.
Klassificeringsschemat som presenteras i Figur 14.2 kan hjälpa marknadsförare noll på vilka typer av attribut dominerande är i servicepaketet, så att de sedan kan leta efter insikter från andra serviceföretag med liknande faciliteter / personer betonar till exempel ett sjukhus kanske se till välskötta hotell för insikter på marknadsföring, eller ett offentligt bokföringsföretag kan överväga marknadsstrategierna som används av ett framgångsrikt konsultföretag.
Alternativt kan denna typ av analys visa att tjänster som tillhandahålls av samma bransch, såsom motorvägar motell och semesterhotell, eller elektronisk bank och konventionell filialbaserad detaljhandel, visar sig ha lite gemensamt vad gäller deras relativa betoning på anläggningen och människors attribut är oroliga. Implikationen här är att marknadsföringsstrategierna som används av en typ av tjänst i en bransch kanske inte kan generaliseras till andra tjänster som erbjuds av samma bransch.
Serviceföretag som är höga på personliga attribut tenderar att vara svårare att hantera än de som främst är utrustningsbaserade. Av särskilt intresse för marknadsförare är det faktum att konsistensen av produktutförande är svårare att uppnå genom människor än genom maskiner. Vissa tjänsteföretag, som detaljhandel, växlar från arbetsintensiva distributionssystem, till exempel tjänster från bankräknare, till självbetjäningssystem där kunder använder utrustning som bankräknare, till självbetjäningssystem där kunder använder utrustning såsom automatiserade tellermaskiner (bankomater).
Såsom visas i Figur 14.2 kan en förändring i beskaffenhet av leveransprocedurer förändra tjänsteproduktens egenskaper och därigenom förskjuta sin position i matrisen. Om ingen kundservicepersonal är tillgänglig för att ge hjälp måste en användare som har problem med en bankomat antingen kontakta en anonym person i den andra änden av telefon eller fråga en medarbetare om hjälp.
Tjänster Marknadsföring och förvaltning Tabell 14.4:
Fördelen med tjänsteorganisationen för ett "medlemskap" -förhållande är att det vet vem de nuvarande kunderna är och vanligtvis vilken användning de gör av den erbjudna tjänsten. Detta kan vara värdefull information för segmenteringsändamål om goda register hålls och data är lättillgängliga i ett format som lämpar sig för datoriserad analys. Att känna till identiteter och adresser hos nuvarande kunder gör det möjligt för organisationen att effektivt utnyttja direktpost. Telefonförsäljning och personligt säljsamtal - alla målinriktade metoder för marknadsföringskommunikation.
Tjänstens relationer (se tabell 14.4) har också viktiga konsekvenser för prissättningen. När tjänsten erbjuds löpande finns det vanligtvis bara en enda periodisk avgift som täcker all avtalad tjänst. De flesta försäkringar faller i denna kategori, liksom undervisnings- och styrelsearvoden vid bostadshögskolan. Den stora fördelen med denna paketmetod är dess enkelhet.
Vissa medlemskap innebär emellertid en rad separata och identifierbara transaktioner där det betalade priset är uttryckligt knutet till antalet och typen av sådana transaktioner. Medan det är mer komplext att administrera är ett sådant tillvägagångssätt rättvist mot kunderna (vars användningsmönster kan variera mycket) och kan motverka slöseri med användningen av vad som uppfattas som "fri" tjänst.
I sådana fall kan medlemmar erbjudas fördelar jämfört med lediga användare, till exempel diskonteringsräntor (telefonabonnenter betalar mindre för långsamma samtal från egna telefoner än betalar telefonanvändare) eller förhandsanmälan och prioriteringsreservationer (klubbabonnement) .
Som framgår av tabell 14.5 kan anpassning fortsätta längs minst två dimensioner (1) hur mycket tjänsten och dess leveranssystem anpassar sig till anpassning och (2) hur mycket dom kundkontaktpersonal kan utöva för att definiera naturen av tjänsten som mottagits av enskilda kunder?
Att lösa sådana tvister - en uppgift som kan kräva att generaldirektören kräver skiljeförfarande - kräver en god förståelse av kriterierna för konsumenternas val, särskilt eftersom dessa avser avvägningar av prisvärde och strategisk strategi. För närvarande har de flesta ledande befattningshavarna i serviceföretag kommit upp genom verksamhetsvägen. Därför kan deltagande i ledarskapsprogram behövas för att ge dem det nödvändiga perspektivet på marknadsföring för att göra balanserade beslut.
När kunderna är skyldiga att besöka serviceprocessen för att besöka servicenätet, som för människor-bearbetningstjänster, eller välja att göra det i andra typer av tjänster (till exempel traditionella banktjänster), kan de bli ombedda att delta aktivt i färd med att skapa service, leverans och konsumtion. Tjänsteleveranssystemet består av synliga element (eller "framsteg") i serviceoperationssystemet och kan inkludera servicefaciliteter, utrustning, personal och till och med andra kunder.
Utformningen av denna fysiska miljö - vilken Bitner har kallat servicescape är ofta en viktig determinant av kundtillfredsställelse och kan spela en väsentlig roll för att differentiera en tjänsteleverantör från en annan. När det gäller tjänster som levereras i armlängd kan det fysiska leveranssystemet ersättas med en elektronisk, vilket allvarligt förändrar tjänstens erfarenhet.
