Hur man hanterar företagskulturförändringar i en organisation?

Behovet av kulturförändring i en organisation behövs inte alltid på grund av fusioner och förvärv. Det kan också vara att utveckla organisatoriska förmåga att reagera på förändrade miljöer. Både Toyota och Honda Motors of Japan måste genomgå sin företags kulturändring för att passa de amerikanska förhållandena. Men det andra stora japanska bilbolaget Mazda var tvungen att dra sig ur USA på grund av att den inte anpassade sig till den amerikanska kulturen, trots att de kom in på den amerikanska marknaden mycket före Toyota och Honda.

I Indien har vi också upplevt den kulturella ojämlikheten mellan Honda och Hero-grupperna. Suzuki med Maruti, i Indien, är ett framgångsrikt fall av adaptiv företagskultur. Många indiska organisationer måste omdefiniera sin kultur och hålla sig i takt med globaliseringen. Kulturella förändringar i organisationer måste personligen ledas av toppledningen. Det här jobbet kan inte delegeras till personer längs linjen. Det är främst den högsta ledningens makt att utöva inflytande för att få nödvändiga förändringar.

Det kräver dynamiskt ledarskap, förståelse för människors beteende och den förändrade miljökoden. Ofta för omstrukturering kan organisationer gå in för kompetensförändringar och förändringar i människornas attityder. Dessa förändringar lyckas med kulturella förändringar. De möter motstånd och icke-samarbete från sitt folk. Men med bestående intervention från toppledningen kan det uppnås. Kulturella förändringar lyckas också med förändringar i intern praxis.

Att göra människor innovativa, bemyndigade att fatta beslut, och kapabla att kunna skada problemen, är inte så lätt. Toppledningarna behöver leda showen med sina lag, identifiera förändringsagenter för att vidareutveckla processen för kulturomvandling.

Organisationskulturförändring är en ständig organisationsbyggande utmaning för att bredda, fördjupa eller ändra organisationens kapacitet och resursstyrkor som svar på pågående förändringar på kundmarknaden. Fokusera på kundrelationshantering (CRM) och utveckla människors förmåga, kräver att organisationer genomgår uppmärksamma kulturella förändringar. Cheferna spelar roll som en lärare i kulturell omvandling; de skickar signaler genom praxis, vilka människor som följer på linjen efterliknar.

Att bygga en strategisk passande företagskultur är viktig för framgångsrik strategiutförande, som producerar en fungerande arbetsmiljö och utvecklar esprit de corps, som förklaras av Henri Fayol (1949). Eftersom kulturen sätter arbetsklimatet, möter varje förändring av företagskulturen alltid motstånd. Organisationer, i en förändrad affärsmiljö, kräver alltid att man tar en adaptiv kultur som bland annat kräver mottagande mot nya idéer, experiment, innovation, nya strategier och nya arbetsmetoder.

Att byta rådande organisatoriska kulturer kräver därför kompetent ledarskap högst upp. Förutom de symboliska handlingarna från toppledningen kräver det också materiella handlingar som visar graden av engagemang från toppen. Med symboliska och substantiva handlingar från toppledningen kan förändras beteende hos folket nerför linjen uppnås automatiskt.

På samma sätt kräver kulturella förändringar i organisationer en stark företagsetik och värderingar. Etiska normer utvecklar affärsprinciper och moraliska värderingar hos människor, som utvecklar sin förmåga att ta sociala beslutsfattande beslut. Etiska normer betecknar integritet, gör det rätta och äkta oro för intressenterna.

För att säkerställa övning av etiska normer, organiserar organisationer utbildningsprogram om etik och värderingar, bildar etiska kommittéer, utvecklar etiska regler och regelbundet utför etikkontroll. Framför allt är det dock viktigt för toppledningen att följa de etiska normer som de förväntar sig att deras folk följer.

En annan viktig förutsättning för kulturell förändring är toppledningen. Ledarskap kräver förståelse av organisationspulser genom aktivt lyssnande och prata med människor, coachning och mentorskap, öppenhet i informationsdelning och uppmuntran människor att vara kreativa och innovativa i sitt arbete.

Eftersom inflytande måste utövas för att framkalla frivilligt deltagande från organisationsmedlemmar, krävs det att ledare (toppledningen) är mer proaktiva i sin praxis, så att människor längs linjen kan emulera dem. Att anta ett deltagande tillvägagångssätt i planering och beslutsfattande, utveckla en problemlösningsförmåga och stödja människor att mogna är också viktiga perquisites för framgångsrikt ledarskap för att föra kulturella förändringar i organisationer.

Således kräver implementering av kulturförändringar i organisationer en rad åtgärder, utan allmänt accepterad helgedom. Vad som faktiskt leder till detta beror därför på specifika organisatoriska konstruktioner. I Indien liksom i andra länder har vi många sådana fall av framgångsrik kulturomvandling.

När Videocon, en traditionell indisk organisation, förvärvade en arv bunden multinationell som Philips, genomförde den svåra på varandra följande stadier av kulturell omvandling. Men med de bestående ansträngningarna från toppledningen, mestadels i linje med ovan angivna åtgärdskurser, kunde det framgångsrikt uppnå resultaten. I sina första faser av kulturell omvandling tillbringade toppledningen i Videocon till och med 80 procent av sin tid för att lyssna på folket och spelade en stödjande roll för att införa förtroendet för folkets oroliga sinnen. Organisatorisk kulturförändring är därför mer situationsspecifik.