Hur man förbättrar disciplin bland anställda?
Arbetsplatsen för konfliktlösning på arbetsplatsen beror också på att disciplin- och granskningssystem som upprätthålls i en organisation efterlevs. I bred mening betyder disciplin ordnad och systematisk beteende. Varje organisation, för operativ effektivitet, ramar vissa uppförandekoder för anställda, enligt normal praxis, kontrakt, stadgar eller ömsesidig förståelse. Att bryta mot sådana beteende normer skapar disciplinära problem.
Ett typiskt hanteringsförfarande för klagomål kommer att bestå av följande:
(a) Tidigt ingrepp
(b) Identifiering av problem
(c) Tydliga förväntningar
(d) Feedback
(e) Positiv förstärkning
(f) Uppföljning
För att genomdriva disciplin, antar organisationer olika metoder, som kan vara korrigerande, positiva eller negativa. Korrigeringsdisciplin är idealisk för att lösa kontinuerliga prestationsproblem, snarare än isolerade. Disciplin kan igen klassificeras som positiv disciplin och negativ disciplin.
När en person spontant följer de nödvändiga normerna kallas den positiv eller konstruktiv disciplin. Men när han eller hon är tvungen att uppträda på önskad väg under hot eller rädsla för straff, kallas det som negativ, straffande eller autokratisk disciplin.
Det specifika tillvägagångssättet som bör vidtas beror på att döma respektive organisationens politik och strategier och karaktären av arbetskraft. Positiv disciplin uppnås genom utbildning och utbildning, medan negativ disciplin genomförs genom straff. Indiscipline kan vara av två typer: individ eller kollektiv. Individuella orsaker är i grunden ett problem med attityd, medan problem som rör arbetsrelationer är ansvariga för kollektiva individer.
Walter Kiechel (1990) utvecklade begreppet "Hot Stove Rule" för att administrera disciplin i en organisation. Genom att röra en varm spis bränns vi, så vi får omedelbart svar och det lämnar ingen anledning till orsak och effekt. Denna analogi håller disciplinen opersonlig, det vill säga straff för en given överträdelse är oberoende av personligheten hos violatorn. De tillvägagångssätt som följs av en organisation för att ta itu med disciplinära problem i slutändan fokuserar på enskilda eller kollektiva konflikter.
Teorier om disciplinstyrkor:
Arbetsgivare utleder sin disciplinära kraft antagligen från två teorier: institutionell teori och kontraktsteori.
Institutionell teori:
Organisationsstrukturen är utformad på ett hierarkiskt sätt. Arbetsgivare tar ansvaret för att ta hand om intressen hos en sådan organiserad gemenskap. Som sådan känner de att de har befogenhet att göra förordningar, direkta operationer och utöva disciplinär kontroll.
Kontraktsteori:
Denna teori anser emellertid att arbetsgivarens disciplinära befogenheter härrör från anställningsavtalet. Sysselsättningsavtal innebär att anställda utsätts för underordnande och därigenom uppbär arbetsgivare med nödvändig myndighet för att säkerställa prestanda, vilket återigen är möjligt genom att disciplinära befogenheter verkställs.
Olika tillvägagångssätt för disciplinproblemet:
Indisciplin och våld kan diagnostiseras från följande tillvägagångssätt:
(i) Legalistisk inriktning
(ii) Humanitärt tillvägagångssätt
iii) Mänskliga resurser
(iv) Beteende
(v) Ledarskapsinriktning
Det legalistiska tillvägagångssättet är för formellt och strikt kan knappt leda till förändringar i arbetarnas sinnen. Konceptet är ungefär som progressiv disciplin. Andra tillvägagångssätt är viktiga för att vi, genom att ta hand om oss, kan minimera återkomsten av sådant misshandlat beteende. De övriga fyra metoderna är sammankopplade. Därför skiljer vi inte från varandra. Vi försöker snarare att analysera dem från en aggregativ vinkel.
Orsaker till diskriminerat beteende är vanligtvis:
(a) Överdriven arbetstryck
b) Felaktig utbildning
(c) Ignorerade klagomål
d) otillbörlig behandling
(e) Favoritism
(f) Dåliga förvaltningsrelationer
(g) Brist på självsäker ledarskap
h) Bristande erkännande och bristande möjlighet till initiativ
Men på ett annat sätt kan vi identifiera orsakerna till olydnad enligt följande:
(a) Okunnighet
(b) Fysisk eller psykisk oförmåga
c) Otillräcklig utbildning
(d) Otillfredsställelse i arbetet
e) Misstag av fackföreningar
(f) Desperat försök att hävda självledande genom avsiktlig dissonans
g) Frånvaro av standard eller enhetlig disciplinpolitik
För att identifiera indisciplin i organisationen kan vi också nämna några av indikatorerna enligt:
(a) Hög grad av frånvaro
(b) Hög omsättningshastighet
c) Hög sjukdom och olycksfrekvens
(d) Flera olösta klagomål
e) Statliga förbindelser
(f) Låg utmatning, felaktig utlösning och lägre produktivitet
(g) Låg motivation och moral
(h) Förekomst av "känsla" i arbetsgruppen etc.
"Vi-känsla", i strikt mening betyder dominans av enskild identitet över organisationsidentitet.
Disciplinära problem:
Dålig hantering av disciplinära åtgärder kan orsaka allvarliga problem för organisationen.
Även om problemens art varierar från organisation till organisation (på grund av skillnaderna i storlek, struktur, ledningsstil och ägande) kan de vanliga problemen summeras enligt följande:
(a) Ökning av antalet fall av skiljeförfarande (inklusive fall som är svåra att försvara) och därigenom höja kostnaden både vad gäller skiljedomsavgifter och arbetsstopp (på grund av förlust av arbetstiden för både de försvunna anställda och deras vittnen).
(b) Ökning av kostnaden för utbildning och rekrytering på grund av en hög arbetsomsättning. Om organisationen misslyckas med korrekta klagomål med korrekt ingripande frustrerar de anställda och ibland drar de sig ur organisationen antingen på egen hand eller på organisationsorder. Detta leder till kolossala förluster, i synnerhet vad gäller utbildningskostnader, som organisationen upprätthåller antingen på formellt sätt (genom utbildning i utomstående institutioner) eller på informellt sätt (lärande medan du är på jobbet).
c) Ökning av frekventa arbetsstörningar orsakar produktionstab, skapar en negativ inverkan på marknaden för bristande efterlevnad av köparens leveransscheman och därigenom påverkar lönsamheten.
(d) Ökad fientlighet och förlust av självrespekt vittnar organisationskulturen och utvecklar misstroende, vilket i sin tur försvårar produktiviteten allvarligt.
Detta förutsätter en korrekt hantering av anställda klagomål, en checklista som kanske utarbetas enligt följande:
(i) Låt den förargade medarbetaren lugna sig
(ii) Kommunicera din lycka när han / hon kommer till dig
(iii) Fråga vad han eller hon skulle vilja diskutera
iv) lyssna uppmärksamt
(v) Sympatisera med arbetstagaren
(vi) Förklara vad du förväntar dig att göra
(vii) Ange ett uppföljningsdatum
Normer för att säkerställa disciplin i organisationer:
Hittills är det klart att för att säkerställa disciplin i en organisation behöver en uppsättning normer följas. Sådana grundläggande förutsättningar är följande:
(a) Målen eller målen bör anges tydligt. Reglerna måste vara tydliga och entydiga, med ett särskilt omnämnande av arbetarnas förväntningar.
b) Sådana regler och föreskrifter bör meddelas korrekt och måste förstås.
c) Myndigheten att verkställa regler måste anges.
d) Förfarandet för överklagande av en misstänkt part bör anges.
(e) Föreskriven straff ska göras känd.
f) Uppförandereglerna måste innehålla bestämmelser om utredning och avgörande av klagomål.
Casual Factors of Indiscipline:
Problemet med indisciplin är kulminationen av flera faktorer. För exakta lösningar måste vi överväga den exakta tillfälliga faktorn som medverkar i de anställdas disciplinära beteende.
Faktum är att de lediga faktorerna kan vara ett eller flera av följande:
1. Arbetstagaren själv
2. Handledaren
3. Organisationen
Disciplinerat anställningsbeteende härrör till stor del från organisationen själv. Sådana medarbetare är dock inte ovanliga, vilka på grund av deras inneboende egenskaper (som bygger sin vana, styrka och personlighet) är lättillgängliga och uppmuntrar indisciplin. Deras andel, även om det är minut, kan påverka andras medlemmars inställning (på medvetet eller omedvetet nivå) och därigenom hota organisationens smidiga funktion.
Handledaren kan vara den lediga faktorn för en olämplig kontrollmetod genom att ge otillbörliga uppdrag och order. Organisationen blir en orsaksfaktor med användning av osundade och onödigt restriktiva regler och regler och med otillbörliga förväntningar hos de anställda.
För att mildra detta problem borde organisationen:
(i) Applicera sina regler med rättvis objektivitet eller enhetlighet
(ii) Kommunicera till medarbetarna konsekvenserna av deras handlingar
(iii) Anta rättvisa regler och direktiv och ha rimliga förväntningar från anställda
På samma sätt, för att minimera problem med oinskroll, bör övervakare:
(i) Undvik olämpliga åtgärder vid matchande brott med sanktioner
(ii) Se till att man följer tillvägagångssätt för processer och ger lika skydd till alla anställda som ett sätt att skapa en organisationskultur som stöder medarbetarnas värdighet och rättigheter
(iii) Minimera behovet av anställda att utöva sina rättigheter genom externa kanaler som skiljeförfarande, regeringar och domstolar.
Behov av disciplinära policy:
För att undanröja problemet med indisciplin borde varje organisation ha en väldefinierad disciplinpolitik. En väldefinierad disciplinpolicy eliminerar inkonsekvenser i ledningen och främjar ett klimat av ömsesidig respekt, rättvisa spel och tydliga standarder i hela organisationen.
Disciplinär politik står i stor utsträckning utöver gällande normer och lagkrav. Men för att göra det mer effektivt kan ledningen lägga ner sin egen filosofi som har en humanitär inriktning. Ett sådant steg kommer att göra politiken flexibel och inte styv eller formell, vilket uppfattar människor som passiva organismer.
Vid utformningen av en disciplinpolitik bör följande principer följas:
1. En sökande undersökning av orsaken till indisciplin ska alltid göras.
2. Disciplinära regler bör utformas efter samråd med arbetstagarna eller deras företrädare.
3. Om en viss regel bryts ofta ska dess orsaker undersökas.
4. Regler bör betraktas som medel och inte som ett mål i sig. Regler bör därför inte vara styva.
5. Regler bör regelbundet ses över för att se om förändringar är nödvändiga mot bakgrund av tidigare erfarenheter.
6. Reglerna bör verkställas utan någon förskjutning.
7. Reglerna bör följas strikt av ledningen för att visa ett exempel innan andra efterliknar.
Fackföreningarnas roll i Disciplin:
Fackföreningarna ansvarar i stor utsträckning för indisciplin och våld, särskilt i organisationer som har fackföreningar och där flera fackföreningar finns. Olika filosofier av fackförening eller olika tankskolor uppfattar förvaltningen annorlunda. Ibland har de olika förväntningar.
Således tror den ekonomiska fördelen skolan i maximering av lönevinster. Arbetsskyddsskolan anser att en långsiktig sysselsättningssäkerhet är viktigare än kortfristig maximering av lönerna. Den marxistiska skolan uppfattar konflikt mellan kapital och arbete som inneboende.
Den politiska skolan betonar maktkonflikter mellan ledning och arbetskraft över olika grundläggande frågor som erkännande av fackföreningar, kollektivt intresse för makt och status etc. Sådana avvikande tankskolor skiljer sig väldigt olika i deras synsätt. Om inte förvaltningen försöker integrera sin egen filosofi med fackföreningarna, kommer industriella relationer sannolikt att försämras, vilket senare kan ge upphov till disciplinerat och våldsamt beteende.
Inverkan av anslutna fackföreningar i industriella tvister i Indien verkar emellertid inte vara ett stort problem när vi tittar på relevanta statistiska uppgifter. I genomsnitt är andelen procent av tvister som involverar unaffiliated unions och andra, jämfört med det totala antalet tvister m Indien, 85, 23 procent. På samma sätt är andelen arbetstagare som är involverade i sådana tvister 84, 37 procent och slutligen är andelen av totala mödagar som förlorats på grund av sådana tvister 93, 7 procent.
Åtgärder för att vidta disciplinära förfaranden:
Ett systematiskt disciplinärförfarande är viktigt för att upprätthålla de etablerade arbetsstandarderna.
Följande steg rekommenderas för att genomdriva disciplin i en organisation:
1. Ringa för förklaring
2. Behandling av förklaring
3. Utgåva av förhandsanmälan
4. Utfärdande av uppsägning för att hålla förfrågan
5. Utlåtelse av straff
6. Vid uppföljningsåtgärder
Det disciplinära förfarandet som sker vid den inhemska undersökningen beskrivs nedan:
Klagomål:
Ett skriftligt klagomål från handledaren om uppträdande av oegentligheter är utgångspunkten. Klagomålet bör innehålla relevanta uppgifter, såsom tidpunkten och platsen för händelsen, förutom att förklara händelsen själv i detalj.
Inramning av laddningsblad:
(a) Avgiftsbladet ska utformas på ett tydligt och entydigt språk.
(b) Om avgiften avser en händelse, bör datum, tid och plats för förekomst nämnas.
c) Avgiftsbladet, som kräver att arbetstagaren lämnar en förklaring, måste ange den tid då arbetstagaren måste lämna in sin förklaring.
Suspension Väntar på förfrågan:
Om oegentligheterna är mycket allvarliga kan arbetstagaren avbrytas i väntan på en förfrågan. Det måste klargöras att han inte kommer att lämna stationen under uppsägningsperioden, i väntan på förfrågan. Förskottsbidrag betalas till honom enligt reglerna. Han eller hon ska förklara att han eller hon inte är anställd någon annanstans under den perioden.
Utgåva av kostnadsblad:
Avgiftsbladet ska serveras personligen och dess kvitto måste bekräftas av mottagaren. Om han eller hon vägrar att acceptera, ska samma skick skickas till hans eller hennes lokala och hemadress under registrerat brev med AD samt under intyg om utstationering. Om avgiftsbladet returneras ej levereras, bör kuvertet förvaras utan att öppnas. I denna situation ska en kopia av laddningsbladet visas på anslagstavlan.
Behandling av förklaring:
(a) Anställningsansvarig får erkänna avgiften och begära barmhärtighet.
(b) Han eller hon kan neka dödsavgiften och begära förfrågan.
(c) Han eller hon får inte svara alls.
Förfrågningsförfaranden:
(a) Om avgiften är mindre och arbetaren ber om ursäkt, krävs ingen utredning.
(b) Om hans missförhållanden är allvarliga för att motivera ansvarsfrihet eller uppsägning, måste en riktig förfrågan hållas innan straff ges.
c) Om han inte lämnar in svaret inom den angivna tidsfristen, bör åtgärder vidtas för att hålla undersökningen. Vid utfärdandet av meddelandet för undersökningen ska arbetstagaren begäras att lämna in sin förklaring.
(d) Undersökningsansvarig bör ge den anställde en fullständig möjlighet att försvara sig genom att granska de vittnen som förvaltas av ledningen.
(e) Det är för ledningen att bevisa anklagelserna mot en arbetare och det är inte den arbetare som måste bevisa sin oskuld.
Medarbetares hjälp:
Beroende på bestämmelserna om stående beställningar och serviceregler kan en medarbetare få hjälp med arbetstagaren vid en inhemsk förfrågan.
Ex-parte Förfrågan:
Om arbetstagaren inte svarar för efterfrågan efter att ha fått tillräcklig uppsägning, kan förfrågningsansvarig göra utredningen ex-parte och samla in bevis efter behov.
Förfrågningsrapport:
Efterfrågepersonalen ska, efter att ha genomgått alla handlingar i förfarandet och ge sina skäl för att acceptera eller avslå bevis som anbudsförfarandet under utredningen, kategoriskt ange om avgifterna bevisas eller inte bevisats. Han eller hon måste lämna in en skriftlig rapport som ger domen och rekommendationen tillsammans med skälen.
Slutsåtgärd:
Den behöriga myndigheten kommer att gå igenom undersökningsrapporten och alla relevanta dokument / utställningar och ha möjlighet att hålla överens med eller vara oense med undersökningsofficerens resultat. Om han eller hon inte håller med undersökningsofficerens uppgifter måste han / hon ange skälen för detta.
Om den behöriga myndigheten skiljer sig från resultaten från den undersökande tjänstemannen som har befriat den anklagade arbetstagaren, och beslutar att utdöma straff, måste han eller hon anteckna skäl för att göra det. Arbetstagaren ska skriftligen informeras om straffet.
Disciplin utan bestraffning:
Disciplinära problem i organisationer kan också lösas utan att straffa. Detta tillvägagångssätt är känt som disciplin utan straff. John Huberman (1967), en förespråkare för detta tillvägagångssätt stavade ut metodiken för att hantera disciplinära problem i organisationer med positiv disciplinär inriktning.
Han har föreslagit följande åtgärd för att rätta till de disciplinerade beteendet hos de anställda i organisationer:
1. Inga disciplinära demotioner, suspensioner eller andra former av straff ska tillämpas.
2. Vid disciplinproblem som följaktligen kan leda till otillfredsställande arbetsprestanda (t.ex. vårdslöshet vid hantering av material, mindre uppmärksamhet på arbetsuppgifter) eller disciplinbrist (t.ex. överstigningstider eller lunchperioder, frånvaro från tjänst etc.) Följande åtgärder bör vidtas:
(a) Den omedelbara överordnade kommer att erbjuda arbetaren en avslappnad och vänlig påminnelse om jobbet.
(b) Om händelsen fortsätter att återkomma, kommer chefen igen att försöka rätta den genom att ringa individen till kontoret för en seriös men vänlig pratstund.
Chefen på detta stadium kommer att förklara behovet av och syftet med reglerna att se till att medarbetaren förstår detsamma.
c) Vid ytterligare upprepning av händelsen bör det tidigare steget upprepas med viss variation som att verifiera från arbetstagaren om han / hon inte tycker om arbetet. Om så är fallet kan arbetstagaren få veta att det är bättre för honom att leta efter något annat jobb eller arbetssätt. Denna konversation kan bekräftas ytterligare i ett brev skickat till medarbetarens hem.
d) Om arbetstagaren fortsätter att vara disciplinerad även efter sex till åtta veckor från denna period, bör han bli ombedd att gå hem med lön för att överväga seriöst om han gör eller inte vill följa företagets normer. Vid denna tidpunkt bör han informeras om att återkommande sådant beteende skulle leda till uppsägning.
(e) Om en annan händelse inträffar även efter det, kan anställdas tjänster avslutas.
Huberman hävdade att detta tillvägagångssätt väsentligt förändrar arbetstagarens disciplinerade beteenden och därmed, utan att direkt vidta några straffåtgärder, blir rättelse / rättelse av arbetstagarens disciplinerade beteende möjligt.
I motsats till detta tillvägagångssätt har vi Kiechel's Hot Stove Rule, vilket föreslog att överträdelse av disciplin bör bjuda in direkta straffåtgärder för att åtgärda beteendet. Eftersom vi inte har tillräcklig studie för att verifiera vilken disciplinåtgärd som är lämpligare är det svårt att föreslå en särskild inställning för att hantera disciplinära problem i indiska organisationer.
