Efterfrågan och utbudsprognoser: Faktorer och metoder

Läs den här artikeln för att lära dig om faktorer och metoder för efterfrågan och utbudsprognoser!

Efterfrågan prognos:

Efterfrågan är en kvantitativ aspekt av personalplanering. Det är processen att uppskatta framtida krav på mänskliga resurser av alla slag och typer av organisationen.

faktorer:

Prognos av efterfrågan på mänskliga resurser beror på vissa faktorer som:

(1) Anställningsutvecklingen i organisationen under minst fem år att spåras
för att bestämma framtida behov.

(2) Organisationen måste ta reda på ersättningsbehoven på grund av pension, död, avgång, uppsägning etc.

(3) Förbättrad produktivitet är ytterligare en faktor. För att förbättra produktivitetsorganisationen behöver bättre medarbetare kompetens och potential. Produktivitet leder till tillväxt men beror på företagets krav på marknaden. Högre efterfrågan kan leda till mer anställning av skicklig personal.

(4) Expansion av organisationen leder till anställning av mer skickliga personer. Basen för personalprognos är den årliga budgeten. Tillverkningsplanen beror på budgeten. Expansionen i produktionen leder till ökad hyra av kompetens och teknik.

Metoder för efterfrågan prognos:

Det finns tre huvudmetoder för efterfrågan på efterfrågan. De är som följer.

(1) Verkställande dom:

Verkställande eller ledande dommetoden är det mest lämpliga för mindre företag eftersom de inte har råd att ha arbetsstudie teknik. Enligt denna metod sitter cheferna tillsammans och bestämmer företagets framtida arbetskraftsbehov och skickar in förslaget till toppledningen för godkännande. Detta tillvägagångssätt kallas "bottom up" -metoden.

Ibland sitter ledande befattningshavare ihop och bestämmer behoven på råd av personalavdelningen. De förberedda prognoserna skickades för översyn till avdelningscheferna och efter samtycke godkände behovet. Detta kallas "top down" -metoden. Det bästa sättet är kombinationen av de två metoderna. Chefer på båda nivåerna är utrustade med riktlinjer och bestämmer organisationens behov av mänskliga resurser.

(2) Arbetsbelastningsprognoser:

Det är också känt som arbetsbelastningsanalys. Enligt denna metod bestäms lagren av arbetsbelastning och kontinuiteten i verksamheten. Följaktligen bestäms arbetskravet. Arbetsbelastningen blir basen för arbetskraftsanalys för de kommande åren. Här tas vederbörlig hänsyn till frånvaro och arbetsomsättning. Denna metod är också känd som arbetsstudie teknik. Här beräknas varje arbetstagares arbetsförmåga i form av arbetstid. Manstimmar som krävs för varje enhet beräknas och sedan beräknas antalet erforderliga anställda.

Exemplet ges nedan:

(a) Planerad årlig produktion = 2, 00 000 enheter

(b) Standard manstimmar som krävs för varje enhet = 2 timmar

d) Planerat årligt bidrag av en anställd = 2000 timmar.

(e) Antal anställda krävs ----- (c / d) = 4, 00 000/2000 = 200

Denna metod är användbar för långsiktig prognos.

(3) Statistiska tekniker:

Långvarig efterfrågan på prognoser för mänskliga resurser är mer mottaglig för statistiska och matematiska tekniker. Med hjälp av datorer analyseras data snabbt.

Följande är prognosmetoderna som används enligt denna kategori:

(a) Ratio Trends Analysis:

Enligt denna metod beräknas kvoten för tidigare uppgifter relaterade till antal anställda i varje kategori, dvs produktions-, försäljnings- och marknadsnivåer, arbetsbelastningsnivåer. Framtida produktions- och försäljningsnivåer, arbetsbelastning, aktivitetsnivåer uppskattas med ersättning för förändringar i organisation, metoder och jobb. De framtida förhållandena uppskattas. Då beräknas det framtida personalbehovet på grundval av fastställda kvoter. Denna metod är lätt att förstå. Värdet beror på dataens noggrannhet.

(b) Ekonometriska modeller:

Ekonometriska modeller är uppbyggda på grundval av analys av tidigare statistiska data som fastställer förhållandet mellan variabler i en matematisk formel. Variablerna är sådana faktorer som produktion, försäljning, finans och andra aktiviteter som påverkar personalbehovet. Ekonometrisk modell används för att prognostisera personalbehov baserat på olika variabler.

(c) Bureks Smith Modell:

Elmer Bureks och Robert Smith har utvecklat en matematisk modell för prognostisering av mänskliga resurser baserat på vissa nyckelvariabler som påverkar det övergripande kravet på mänskliga resurser i organisationen. De har gett en ekvation.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Var En = Beräknad nivå av efterfrågan på anställda

Lagg = Omsättning eller övergripande aktuell affärsverksamhet

G = Total tillväxt i affärsverksamhet förväntad tankeperiod 'n' i fråga om rupier

x = Genomsnittlig produktivitetsförbättring från dagens tankeplaneringsperiod.

y = Konverteringsfaktor som relaterar dagens totala verksamhet till erforderliga anställda.

Denna metod används när värdena på G, x och y är korrekta. För att erhålla värdena på G, x och y används olika statistiska tekniker.

(d) Regressionsanalys:

Regressionsanalys används för att prognostisera efterfrågan på mänskliga resurser vid någon tidpunkt i framtiden genom att använda faktorer som försäljning, produktionstjänster etc. Denna metod används när oberoende och beroende variabler är funktionellt relaterade till varandra. Numera används datorer för att lösa regressionsekvationer för efterfrågan.

Supply Forecast:

Leveransprognoser innebär att man gör en uppskattning av tillgången på mänskliga resurser med beaktande av analysen av nuvarande personalresurser och framtida tillgänglighet.

Befintlig inventering:

Det första steget i prognostiseringen av utbudet är att ta ett lager av befintlig HR-lager enligt följande.

(a) Huvudräkning:

Räkna av det totala antalet personer som är tillgängliga avdelningsvis, sexuell, beteckningsdygdig, skicklig, betala rollvis osv.

b) Arbetsfamiljinventariet:

Det består av antal och kategori av anställda i varje arbetsfamilj, dvs jobben relaterad till samma kategori som kontorspersonal, försäljnings- och marknadspersonal, produktionspersonal, underhålls- och industriingenjörer, kvalitetsstyrningsingenjörer etc.

(c) Åldersförteckning:

Det består av åldersvist antal och kategori av anställda. Detta ger oss åldersammansättning av mänskliga resurser. Dynamism, kreativ förmåga innovativitet är närvarande hos unga medarbetare samtidigt som man gör rätt bedömning och visning av mognad visas av äldre anställda.

Organisationer föredrar både unga och gamla anställda. Personalplanering bör ta vederbörlig hänsyn till den åldersvisa mänskliga resursen blanda unga och gamla medarbetare i behövliga proportioner.

d) Förteckning över skicklighet, erfarenhet, värderingar och förmågor:

Organisationen bör ta en förteckning över nuvarande inventering av skicklighet, anställda med antal års erfarenheter (10 år, 15 år, 20 år och mer etc.), värderingar och förmågor.

e) Förteckning över kvalifikationer och utbildning:

Detta består av utbildningsbevis för de anställda akademiska och tekniska och speciella kvalifikationer om någon och den utbildning som de anställda fått.

f) Förteckning över lönekvaliteter:

Detta inkluderar löne- och ersättningsmässiga och totala löneförmåner.

(g) Sexvis Inventory:

Förteckning över manliga och kvinnliga anställda i organisationen.

(h) Lokal och icke lokal lokal förteckning:

Det inkluderar lager av lokala anställda och de anställda som tillhör andra områden som olika stater i Indien.

(i) Förteckning över tidigare prestationer och framtida möjligheter:

Det finns flera mänskliga förmågor eller möjligheter som krävs för att utföra jobb på arbetsplatsen. Krav på dessa längs erfarenhet måste beaktas samtidigt som man lager lager av personalresurs.

Arbetsavfall:

Arbetsspill bör tas med i beräkningen när man gör framtida prognos och redogör för orsakerna till att människor lämnar organisationen. Åtgärder kan vidtas för att arrestera arbetets slöseri och ersätta okontrollerbara förluster. HR-chefen måste veta hur man gör analys av slöserier. För att mäta permanent total förlust på grund av arbetskraft används följande arbetsomsättningsformel.

Arbetsomvandlingsfrekvens = Antal anställda efter angiven period (Säg ett år) / Medeltal Antal anställda under samma period x 100

HR-chefer måste beräkna arbetsomsättningsgraden, utföra intervjuer etc. Det hjälper dem att prognostisera, mängden potentiell förlust, orsaker till förlust etc. Steg kan vidtas för att minska förlusten. HR Manager kan beräkna index för arbetsstabilitet med hjälp av formeln nedan.

Arbetsstabilitetsindex = Antal anställda med ett års tjänst eller mer / Antal anställda för ett år sedan x 100

Genom att veta allt kan dessa instabilitet arresteras och arbetsomsättningen kan minimeras.

De potentiella förlusterna kan klassificeras som permanent total förlust, permanent partiell förlust, Tillfällig total förlust och Tillfällig partiell förlust. Låt oss analysera dessa förluster.

(a) Permanent totalförlust:

Permanent total förlust beror på dödsfall, frivilligt avslutar pensionering, uppsägning, avdrag och kampanjer ut, demotioner och överföringar. Detta kan fyllas i av nya rekryter, kampanjer i och överföringar i.

(b) Permanent partiell förlust:

Permanent partiell förlust beror på förlust av vissa färdigheter, möjligheter och förmågor på grund av ohälsa eller olyckor. För att bli av med denna förlustorganisation kan förvärva ny kompetens, kunskap, värderingar och förmågor bland befintliga anställda genom att tillhandahålla tillräcklig och nödvändig utbildning.

c) Tillfälligt totalförlust:

Tillfällig total förlust beror på förlust av kvalifikationer, värderingar, förändringar i utsikterna och inställning av befintliga anställda mot deras jobb, avdelning och organisation. Frånvaro är också en orsak till detta. Detta kan förebyggas genom att vidta åtgärder för att minimera frånvaro för att förutsäga förlust av mänskliga resurser på grund av det. Anställdas inställning till organisation kan förbättras genom att känna till orsakerna till förändring och göra ansträngningar för att undanröja dessa orsaker.

d) Tillfälligt partiellt förlust:

Denna förlust beror på rådgivning eller rådgivning som erbjuds av organisationens anställda till andra. Denna förlust av arbetstimmar måste finnas där eftersom många organisationer uppmuntrar till denna övning, eftersom det finns intäkter till organisationerna också.

Om du tänker på inkomster som erhållits av organisationerna minskar denna förlust till viss del. Men dessa organisationer som inte hävdar de avgifter eller provisioner som de anställda mottog, är denna förlust kogniserbar. Efter prognoser om potentiell förlust ska även eventuella tillägg beaktas.

Potentiella tillägg:

Möjligheter som läggs till i den nuvarande inventeringen av mänskliga resurser minimerar effekten av potentiella förluster.

Potentiella tillägg är av följande typer:

(1) Permanent totalt:

Permanenta totala tillägg beror på nyrekrytering, kampanjer till juniors, överföring från en avdelning till en annan.

(2) Permanenta Delvis Tillägg:

Dessa består av förvärv av nya färdigheter, kunskaper, av nuvarande medarbetare. Detta kommer öka tillgången på personalresurser i organisationen.

(3) Tillfälliga Totala tillägg:

Dessa består av deputation av anställda från andra organisationer. Detta kommer tillfälligt att göra tillägg till beståndet av personalresurser.

(4) Tillfälliga Delvis Tillägg:

Dessa kommer till organisationen genom rådgivning och råd från anställda från andra organisationer.

Leveranskällor:

Uppskattning av tillgången på mänskliga resurser beror på interna och externa källor.

Interna faktorer:

Internt utbud av personalresurser inkluderar produktionen från ett etablerat utbildningsprogram för anställda och ledarutvecklingsprogram för chefer och befintliga reservoarer av kompetens, potentialer, kreativa förmågor i organisationen.

Externa faktorer:

Externa faktorer kan grupperas i lokala och nationella faktorer.

(a) Lokala faktorer:

Lokala faktorer inkluderar följande:

(1) Befolkningsdensiteter inom företagets räckvidd.

(2) Nuvarande och framtida lönestruktur från andra arbetsgivare.

(3) Lokal arbetslöshet.

(4) Tillgång till anställda på deltid, tillfällig och tillfällig grund.

(5) Produktionen från lokala utbildningsinstitutioner och utbildningsinstitutioner förvaltas av statliga och privata företag.

(6) Lokala transport- och kommunikationsfaciliteter.

(7) Tillgänglighet av bostadsanläggningar.

(8) Traditionellt anställningsområde lokalt och tillgång till personal med tillräckliga kvalifikationer och färdigheter.

(9) Mönster av migration och invandring.

(10) Attraktionen av området som en bättre plats att bo.

(11) Att attrahera ett företag som en bättre arbetsplats och företag som en bra betalningsmästare.

(12) Bostadsfaciliteter, utbildningshälsa och transportanläggningar.

(13) Förvaltningen av kommunerna med avseende på förbehåll av bakåt- och minoritetsgrupper.

(b) Nationella faktorer:

Nationella faktorer inkluderar följande:

(1) Trender i tillväxten av arbetande befolkning i landet.

(2) Nationella krav på vissa kategorier av mänskliga resurser, t.ex. tekniker och ledningspersonal, datorproffs, läkare, tekniker, sekreterare, hantverkare, akademiker etc.

(3) Produktionen från universitet, tekniska och professionella institutioner.

(4) Påverkan av förändringar i utbildningsmönster.

(5) Kulturmönster, sociala normer och tullar.

(6) Effekterna av regeringsutbildningssystemen.

(7) Konsekvenserna av regeringens politik vad gäller anställningsregler.

(8) Migrations- och invandringsmönster.

(9) Inverkan av nationella utbildningsanstalter.

Netto personalbehov beror på organisationens behov av mänskliga resurser för framtiden, dvs efterfrågan på prognos och det totala utbudet av personalresurser.