Större problem som ställs inför industriell psykologi

Några av de stora problemen som industripsychologin står inför är följande: 1. Konsulten och personalpsykologen 2. Kommunikation 3. Motståndskraft mot förändring.

Innan man går vidare till metoderna och innehållet i industripsykologin är det kanske bäst att nämna vissa stora problem som yrket måste möta med sin framtida tillväxt och utveckling.

1. Konsulten och personalpsykologen:

Som tidigare påpekats kommer industripsychologen sannolikt att få sin försörjning genom en av tre stora anställningskällor. Han är antingen en konsult, en anställd till ett företag eller en regering eller en universitetslärare. Mycket ofta kombinerar han två av de tre rollerna, men huruvida han eller inte beror på hans intressen, möjligheter, graden av identifiering och tempo.

En psykolog som är anställd heltid av ett företag eller av en statlig myndighet förädlas ofta till som en "personal" psykolog. Generellt överlappar arbetsgivarens och personalpsykologens uppgifter och uppgifter varandra. Det finns ingen tydlig skillnad i den mån som uppgiftstypen gäller. Den stora skillnaden är att konsulten kan arbeta samtidigt för ett antal kunder eller arbetsgivare, medan personalpsykologen fyller en mer specifik roll i organisationsschemat för en enda arbetsgivare.

Även om en schism mellan personalpsykologen och konsulten är oönskad om yrket ska avanceras inom industrin, svarar de svar som Canters studerade (1948) på frågan "Vad tycker du om att konsultera företag som den bästa lösningen för industriella psykologiska problem ? "Utgör ett allvarligt framtida problem. Halvdelen av personalpsykologgruppen var ogynnsam mot sådana företag; Konsultgruppen var generellt gynnsam. Denna situation kräver uppmärksamhet och bör klargöras.

En anteckning av optimism återspeglas mot fältet i allmänhet eftersom 80 procent av de svarande rapporterade att cheferna blev mer "psykologiska". Ytterligare en indikation på psykologens ökade acceptans av ledare inom industrin kommer från en undersökning från 1962 som genomförts av Feinberg och Lefkowitz (1962).

De administrerade ett frågeformulär till 89 chefer som deltog i ett seminarium sponsrat av American Management Association. När man frågade om de skulle vara intresserade av att anställa en industrisykolog, svarade över två tredjedelar positivt.

Dessa "ja" respondenter tyckte att industripsychologen skulle kunna vara till stor nytta inom områdena medarbetarmotivation, val av anställda och utbildning, verkställande urval och utbildning, humanteknik, konsumentforskning, produktionseffektivitet och olyckskontroll.

2. Kommunikation:

Ett av problemen i något yrke är att dess språk och teknik ibland blir så inblandade att utomstående verkligen är utelämnad. Om industripsykologi ska bli en viktig plats i branschen, måste psykologer lära sig att prata och skriva på ett sätt som är klart förståeligt för andra som är lika intresserade av de ömsesidiga problemen och som ibland har en ännu större andel i en lösning. Inte bara måste industripsykologen lära sig att kommunicera tillräckligt med icke-psykologen, men även kommunikationsproblemet inom fältet blir ett problem.

Den industriella psykologins ständigt ökande komplexitet och specialiseringen av psykologernas intresse som arbetar med olika problem i olika miljöer har skapat många hinder för flödet och spridningen av kunskap bland forskare och utövare. Medan sådana problem kan vara den oundvikliga följden av en dynamisk disciplin, känner författarna att kommunikationsproblemet är en av de mest kritiska inom industrispecialiteten idag.

3. Motståndskraft mot förändring:

Forskningsfakta samt forskning i sig kan vanligtvis förväntas mötas av motstånd från anställda och i många fall arbetsgivare. Den framgångsrika utövaren av industripsykologi måste vara omedelbar och alltid medveten om detta fenomen. Det skulle vara rent akademiskt om man förutsåg att industrin väntar med öppna armar för att tillämpa kunskapen om industripsykologi.

Försök att förändra, oavsett hur väl avsiktlig, producerar hot och kommer att motstå. Detta motstånd kan ha formen av fientlighet och aggression mot själva förändringen eller mot administratören av den projicerade förändringen. Ofta föreställer arbetstagaren förändringen i god tid före möjligheten av förändring.

Föreställningens orealitet gör endast motståndet starkare. När förändringar är förknippade med hastigheter eller uppsägningar är motståndet mot eventuell förändring ännu mer intensiv. Det räcker inte med att påstå att det inte övervägs någon skadlig åtgärd för arbetstagarens välfärd.

Påståendet måste bevisas. Allt som inte klart förstås kan vara en osäkerhetsproducerande faktor. Ändra förändrar ofta upprätthållet etablerat mönster. Människor är inte lätträttade, och de kan inte heller ge upp sig vanor fritt. Forskning har ofta för avsikt att förändra beteenden som har blivit rutinmässigt och kan därför förväntas motstå.

Motstånd kommer inte bara från arbetstagaren utan från alla ledningsnivåer och arbetsgivaren. Den naiva arbetsgivaren vill ofta ha forskning för att bevisa sin poäng eller position. En sådan garanti är inte möjlig. Slutsatserna av forskning beror på uppgifterna och kan inte fastställas genom manipulation av data för att överensstämma med ett förutbestämt resultat.

Allt är dock inte hopplöst förutsatt att minst fyra grundläggande är erkända. För det första bör orsakerna till den föreslagna förändringen tydligt förklaras. För det andra ska de som kommer att vara inblandade i förändringen ha gott om möjligheter att delta i genomförandet av den förändringen. För det tredje bör förändring vara en tvåvägssak snarare än ett försök att tvinga alla att komma överens om ett ensidigt beslut. För det fjärde bör förändringsförvaltaren känna igen hela tiden att förändringen är ett verkligt, föreställt eller potentiellt hot och att han måste göra allt han kan för att eliminera eller minska det möjliga hotet oavsett form som det antar.