Bestämning av bästa avdelningsstruktur för din organisation

Olika grunder för att gruppera verksamheten ger endast de allmänna riktlinjerna. Vid gruppering måste chefen överväga fördelarna och nackdelarna med varje avdelningsmetod tillsammans med de grundläggande faktorerna som är inblandade i att gruppera verksamheten i företaget. Efter en sådan utvärdering bör man bara överväga att bestämma vilken typ av sammansatt avdelningsstruktur som bäst passar organisationens krav.

Grundläggande faktorer i gruppaktiviteter är:

Specialisering:

Organisationsstrukturen ska dela upp och gruppera verksamhetens verksamhet på ett sådant sätt att liknande och allierade aktiviteter vid alla tillfällen läggs under en avdelning. Specialisering leder till mer och bättre arbete med samma ansträngning.

Kontrollera:

Avdelningen bör göras på ett sådant sätt att kontrollen underlättas.

Samordning:

Om målen ska uppnås på ett effektivt sätt, bör avdelningen inte bara underlätta kontrollen utan också hjälpa till i samordning.

Balans:

Avdelningen bör också tillåta tillräcklig uppmärksamhet åt varje företags verksamhet, så att olika aktiviteter balanseras på rätt sätt.

Dubbling av sektioner Institutionen bör så långt som möjligt undvika dubbelarbete.

Människans sida:

Avdelningen bör inte förbise organisationens mänskliga sida. Strukturens inverkan på den mänskliga faktorn bör ges med vederbörlig hänsyn.

Minskning av kostnad:

Verksamheten bör också grupperas på ett sätt som bäst bidrar till att uppnå företagsmål och sänka driftskostnaderna.

Erkännande av lokala förhållanden:

Mönstret för gruppering bör utvecklas på ett sätt så att lokala förhållanden ges med vederbörlig erkännande.

Förutom de grundläggande faktorer som beaktas vid gruppering av aktiviteter som redan nämnts tidigare, bör följande principer också ges med vederbörlig hänsyn, enligt krav, vid avdelning av aktiviteter eller funktioner:

(a) Lätt riktning

b) flexibilitet

(c) Optimalt utnyttjande av arbetskraft

(d) Möjligheter för tillämpning av individuella talanger

e) En enhetlig och konsekvent verksamhetspolitik

(f) Funktionseffektivitet inom produktion, distribution och finansiering

(g) Tydliga och omfattande kommunikationskanaler

(h) Bidrag till företagets överlevnad och välstånd

Avdelningsprocess:

Avdelningsprocessen kan delas in i följande tre steg:

1. Primäravdelning, uppnådd genom en första uppdelning av funktioner i grundläggande aktiviteter

2. Intermediate department, uppnås genom att skapa avdelningar på organisationens mellersta nivå

3. Ultimate avdelning, genom att dela upp aktiviteter i separata enheter på lägre nivåer

Baserat på de vanliga metoderna kan organisationsstrukturen vara av följande fyra huvudtyper:

1. Funktionsstruktur

2. Avdelningsstruktur

3. Hybridstruktur

4. Matrisstruktur

Mönster som används i avdelningen:

De vanligaste mönstren är att gruppera efter funktioner, produkter, territorier, processer, kunder och tid. Förutom dessa var avdelningen med enkla nummer en viktig metod i organisationen av stammar och arméer. (Enkla siffror, i armén, är nummer som tilldelas varje enhet eller delning. Vissa stammar har också enkla nummer tilldelade dem.)

Avdelningen efter funktioner:

Det avser att gruppera verksamheten i ett företag till stora funktionella avdelningar. De grundläggande funktionerna brukar klassificeras som produktion, försäljning och finansiering. De andra allmänt erkända funktioner som kräver separata grupperingar är inköp, redovisning, personal och forskning. Dessa funktioner varierar dock enligt organisationen.

Avdelningen av funktioner är den mest använda basen för att gruppera aktiviteter i administrativa enheter och finns i nästan alla företag på en eller annan nivå. Figur 4.1 illustrerar en funktionell organisationsstruktur för ett multivarfsföretag med både institutionell och detaljhandel. Endast djupet av marknadsföring och HR visas.

Avdelning av produkter eller tjänster:

När verksamheten i samband med varje produkt eller en grupp närstående produkter kombineras i relativt autonoma och integrerade enheter inom företagets övergripande ram har organisationen produktavdelning.

Enligt detta arrangemang ansvarar en verkställande direktör för alla aktiviteter som rör en produkt eller produktlinje och har omfattande myndighet över produktion, försäljning, utveckling, service och andra funktioner som gäller den specifika produkten. Produktenhetens plats eller plats är irrelevant här. Vi har illustrerat en process-centrerad divisionsstruktur av ett tefabrikat i Figur 4.2.

Produkt- eller processavdelningen har fördelen av specialiserad produktkunskap och främjar samordning av olika aktiviteter som är kopplade till en viss produkt. Eftersom ansvaret för resultatet av varje produkt är fastställt, är den verkställande som ansvarar för produkten motiverad för expansion, förbättring och diversifiering av produkten.

Det hjälper en organisation att jämföra en produktlinje med en annan, vilket underlättar nedläggningen av olönsamma produktlinjer och utbyggnaden av lönsamma produktlinjer. Bildandet av autonoma enheter gör det också möjligt för organisationen att få fördelarna med bättre samordning, bättre kundservice och bättre kontroll över resurserna.

Systemet har dess nackdelar också. Ett sådant arrangemang kan ibland leda till svårigheter i samordningen. Chefen som har lyckats med att driva sin avdelning kan väl uppmanas att arrogera mer befogenheter till sig själv. Men dessa kan åtgärdas genom centralisering av vissa nyckelaktiviteter och viktiga politiska beslut högst upp i organisationen. Det förutsätter också att organisationerna anställer personer med generell ledningsförmåga, vilket ökar ledningskostnaden.

Kostnaderna ökar också på grund av dubbelarbete av centraliserade tjänster och personalaktiviteter. På högsta nivå kan det också skapa problem med att kontrollera och övervaka verksamheten hos olika produktavdelningar. Problem kan också ställas inför beslutsfattandet i sådana organisationer, eftersom den högsta ledningen kanske inte vill delegera viktiga beslutsbefogenheter till avdelningscheferna.

Gruppering efter platser eller territorier:

När verksamheten i ett företag är fysiskt eller geografiskt spridd, ger varje enskild separat enhet befogenheter och anläggningar för att driva sin lokala förvaltning i sig mycket önskvärt och ligger i effektiviteten och ekonomins intresse i verksamheten. Sådan avdelning är känd som territoriell avdelning.

Koontz och O'Donnell har lagt fram två giltiga skäl som gynnar territoriell avdelning:

(a) Det undviker frånvaro, det vill säga att det säkerställs att cheferna inte ignorerar lokala faktorer i beslutsfattandet.

(b) Det hjälper till att dra fördel av vissa ekonomier av den lokala verksamheten.

Gruppering på platser innebär anpassning till lokala behov och underlättar snabba åtgärder. Verksamheter inom ramen för ett område eller myndighet kan effektiviseras och kontrolleras mer effektivt. Sådan avdelning erbjuder också högsta ledningen möjlighet att ge anställda erfarenhet av minimikrav för företaget. Kommunikationsgap och fördröjningar i beslutsfattandet är dock stora nackdelar.

Avdelning efter tid:

När verksamheten sträcker sig långt utöver den enskilda personens normala arbetsperiod, kan det väl spridas över vissa skift. En sådan gruppering betecknas ofta som avdelningen i tid. I företag som bedriver kontinuerliga processer som allmännyttiga företag, restauranger etc. är avdelningen i tid en vanlig praxis.

Enheter som skapats på grundval av tidpunkter utför liknande åtgärder. Problem som bestäms här är sammanslagna i vilken utsträckning varje förskjutning ska vara självständig och vilken typ av relationer som ska finnas mellan specialiserade aktiviteter vid normala tider och under extra timmar. Gruppering med tiden är vanligare i företagens produktionsfunktion.

Gruppering efter process och utrustning:

Verksamheten kan också grupperas i olika avdelningar på grundval av de processer som berörs eller det utrustning som används. Sådana grupperingar brukar användas i tillverkningsfrågor. Således kan en bomullstypenhet ha separata enheter för spinning, vävning, färgning, inspektion och frakt.

Bättre övervakning, optimal användning av utrustning, specialisering och undvikande av dubbelarbete är fördelarna med en sådan avdelning. I det här fallet följer vi också samma avdelningsmönster som illustreras i Figur 4.2.

Gruppering av kunder:

Denna typ av avdelning är mer populär i företagets försäljningsverksamhet. Detta mönster följs vanligen när det är viktigt att visa sig för kundernas välfärd och intressen. Kunder kan klassificeras på grund av ålder, kön, inkomst och smak.

Kundavdelningen säkerställer fullständig uppmärksamhet åt olika kundgrupper. Detta mönster bidrar till att förbättra företagets image och goodwill. Eftersom kunderna är uppdelade i identifierbara grupper tillåter mönstret användningen av specialkunskap för var och en av dessa grupper.

Hybridstruktur:

Denna struktur är en avdelningsform som kombinerar både funktionella och avdelningsstrukturer. Denna struktur antas generellt av stora organisationer som försöker få fördelarna med både funktionella och avdelningsstrukturer.

Funktionell struktur ger fördelarna med skalfördelar, djup kompetens och resursutnyttjande effektivitet, medan divisionsstrukturer ger fördelarna med specialisering av produkter, tjänster och marknader. I Indien följer de flesta av de offentliga sektorns enheter och avdelningar (till exempel järnvägarna, etc.) denna struktur. En typisk hybridstruktur av en organisation illustreras i Figur 4.3.

Hybridstrukturen ger nytta av specialkompetens och skalfördelar i de främsta funktionella områdena. Det underlättar anpassningsförmåga och flexibilitet vid hantering av olika produkter eller servicelinjer, territorier, olika kundbehov, anpassning av avdelnings- och företagsmål etc. på grund av dess partiella avdelnings natur.

Denna struktur kräver emellertid anställning av flera anställda både på företags- och funktionella (operativa) nivåer. Kontroll är också svårt på grund av den enorma organisationsstrukturen och det leder också till konflikter. Koordinering mellan en division och en funktionell avdelning är tidskrävande, vilket ytterligare skapar organisationsobalans.

Matris struktur:

Denna typ av avdelningsalisering överför en horisontell uppsättning av delningsrapporteringsrelationer på den hierarkiska funktionella strukturen. Det är också känt som nätorganisation eller projekt / produkthanteringsorganisation. Det är en kombination av både funktionell och divisionell organisation på samma gång. Därför har den två kommandokedjor vertikala och horisontella. En typisk matrisstruktur visas i figur 4.4.

Decentraliserat beslutsfattande, bättre projekt eller produktkoordinering, förbättrad miljöövervakning och det resulterande svaret på förändring, flexibelt utnyttjande av arbetskraft och andra resurser (inklusive supporttjänster) är några av fördelarna med matrisstrukturen.

Å andra sidan kräver denna struktur höga administrativa kostnader, skapar förvirring över auktoritet och ansvar, ökar interpersonella konflikter och överemper gruppbeslut.

Trots potentiella nackdelar används matrisstrukturen nu i stor utsträckning för att klara det ökade miljötrycket och att utveckla en konkurrenskraftig strategi. Om inte hela processen hanteras effektivt, kommer det inte troligen att gynna en organisation.

Nyligen noteras det också att organisationer strukturerar efter konceptet Strategic Business Units (SBU) eller Independent Business Units (IBU). SBU _s / IB Us är uppbyggda som olika affärsenheter för att säkerställa att vissa produkter eller produktlinjer främjas som fristående företag. General Electric Company var den första som använde denna struktureringsmetod. Vi har illustrerat en SBU-struktur i Figur 4.5

Organisationsstruktur i en globaliserad värld:

För företagens imperativ arbetar organisationer idag globalt. Organisationerna ramar idag olika strukturer som globala, internationella, multinationella, transnationella, informerade, cellulära och nätverksbaserade. En global organisationsstruktur är inte lokalt mottaglig. Den tror inte på optimal inköp och koncentrerar sig snarare på arbetsverksamhet i ett land, det vill säga i sitt ursprungsland och följer en centraliserad strategi.

Det tror på hemmabaserade verksamheter, även om det gör affärer globalt. Strategiskt erbjuder denna typ av organisation liknande produkter eller tjänster över hela världen, oberoende av dess acceptans eller på annat sätt på olika globala marknader. En internationell organisation går bortom hembaserade verksamheter. Det skapar separata nav för sina olika produkter eller servicemix och lokaliserar sådana nav i de länder där det kan dra nytta av optimal inköp.

Dessa nav i olika länder fungerar som "centra of excellence" och tillgodoser världsmarknaden. Multinationella organisationer följer en decentraliserad geografibaserad strategi för att anpassa sin verksamhet, speciellt för ländernas krav där de avser att göra affärer. De utvecklar specifika produkter och tjänster som är acceptabla för lokala marknader.

Transnationella organisationer blandar de internationella och mångsidiga metoderna för att optimera sina lokalfördelar och också dra fördelarna med optimal inköp. De skräddarsy sina produkter och servicemix på regional nivå och samtidigt få fördelen av sina globala verksamhetsområden. Unilever, Proctor and Gamble och NEC är bra exempel på denna typ av organisation (Bartlett och Ghoshal 1998). Informerade organisationer hanterar information upp och ner i organisationen, gör omfattande användning av datorer och andra relaterade stöd.

De är låga i virtualisering och hög i IT-infusion (Zuboff 1988). Cellorganisationer kännetecknas av små, autonoma arbetsgrupper eller affärsenheter, som är självstyrande och kan växa, reproducera och bilda relationer enligt deras behov (Miles et al., 1984).

Faktum är att de skiljer sig från våra tidigare diskuterade SBU eller IBU i den meningen att de kan fungera mer oberoende, även över gränserna för celler. Nätverksorganisationer utvecklar aktiva kopplingar mellan interna och externa organisationer för att möta kunskapsbehoven. De är en mix av virtualiseringar och IT-infusion och är aktiva i att göra strategiska allianser.