Försäljnings- och fördelningskostnader: Redovisning och övriga detaljer

Läs den här artikeln för att lära dig mer om analys för redovisning, kontrollproblem och tekniker, fördelar, kostnadsrapporter om försäljnings- och distributionskostnader.

Både inom tillverknings- och tillverkningsindustrin gäller försäljningsfunktionen, förutom tillverkning eller inköp av varor. För att kunna utföra denna funktion effektivt, uppstår försäljnings- och distributionskostnader i alla farhågor. De flesta av dessa kostnader är inte identifierade med produkter och det är därför dessa ingår i indirekta kostnader.

Det enda syftet med verksamheten är att maximera vinsten men detta är bara möjligt genom att sänka produktionskostnaden eller öka försäljningen på befintliga marknader eller genom inträdet på de nya marknaderna. Produktionen minskar utan tvivel genom att produktionen ökar, men ökningen av försäljningen är ett måste för att möta ökningen av produktionen. För att öka försäljningen är de flesta av de problem som rör försäljningsfrämjande åtgärder, men de måste också möta hård konkurrens.

Under sådana omständigheter blir det nödvändigt att oroa sig för försäljnings- och distributionskostnader och ibland är dessa så stora att dessa är ännu mer än tillverkningskostnaderna. I vissa farhågor tillhandahålls service till speciella produkter som radio, tv, kylskåp, tvättmaskiner, symaskiner och några speciella faciliteter och rabatter ges till grossister och återförsäljare.

Redovisning och kontroll av försäljnings- och distributionsutgifter som generellt uppstår efter produktionen av varorna (även kallad efterproduktionskostnader) har idag ökat betydelse för att bestämma kostnaden för försäljning och lönsamhet för varje jobb och produkt, att reglera försäljnings- och distributionskostnaderna, fastställa priser och formulera försäljningsprispolitik, fastställa optimala försäljningsnivåer och fatta beslut om försäljning, dvs. försäljning under olika förhållanden, marknader, regioner och olika metoder.

Analys för redovisning:

Redovisningen av försäljnings- och distributionsomkostnader kräver tre typer av analys enligt nedan:

(i) Enligt natur eller föremål för utgifter.

(ii) Efter funktion eller kostnadscenter.

(iii) Av produkter eller kostnadsenheter.

(i) Analys av naturen eller kostnadens syfte:

Det finns ett antal grundläggande eller primära typer i enlighet med arten eller objektet för utgifter för analysens syfte. Varje kostnad samlas in med hänvisning till ett Permanent Ordernummer eller Kostnadskontonummer som det tillhör. Klassificeringen görs i allmänhet på samma sätt som det görs vid tillverkningskostnader.

Följande klassificeringar kan antas när sådana omkostnader analyseras med hänsyn till utgiftens art eller syfte:

(i) Ersättning

ii) Tillförsel

iii) Diverse kostnader

(iv) Tjänster

(v) Fasta avgifter

(vi) frakt

(vii) Skyldighet

(viii) Förpackningsmaterial

(ix) Försäljningsfrämjande

(x) Rabatt och ersättningar.

Liksom tillverkningskostnader kan försäljnings- och distributionskostnader också fastställas, variabel och halvvariabel. Lönen för försäljningschefen på huvudkontoret är fast, reseersättning och lön för fältsäljare är halvvariabel och provision till säljare är variabel.

(ii) Funktionsanalys:

Denna analys görs också på liknande sätt som avdelningenalisering och fördelning av tillverkningskostnader görs till kostnadscentra. De viktigaste operativa funktionerna med hänvisning till försäljningskostnader kan ytterligare klassificeras på följande sätt. Generellt är varje av dessa funktioner, dvs. avdelningen eller kostnadscentralen placerad under ledning av en verkställande för att få funktionell analys och att göra verkställande direktören ansvarig för centrumets verksamhet.

1. Direktförsäljning

2. Reklam och säljfrämjande

3. Transport

4. Lager och förvaring

5. Kredit och insamling

6. Finansiellt

7. Allmän administrering

8. Garantianspråk

9. Diverse.

Försäljnings- och distributionskostnaderna analyserade enligt de olika Stående Ordernumren tilldelas vidare till en eller flera funktioner som de avser. Objekt som inte kan tilldelas kan fördelas på lämpligt sätt och där ingen lämplig grund är tillgänglig kan fördelningen ske på godtycklig basis.

Analysen kan vidare utökas till platser, dvs till olika territorier, försäljningskontor och till kunder och försäljare etc. Liksom primära och sekundära fördelningssammanfattning vid tillverkningskostnader analyseras varje försäljning och distribution först och främst av funktioner och sedan av platser. Varje funktion och plats utgör ett kostnadscenter för redovisning och kontroll av försäljnings- och distributionskostnader.

Några av de gemensamma baserna som är tillgängliga för fördelning av försäljning och distribution överhead till funktioner eller platser är:

(iii) Analys av produkter eller grupper av produkter:

Försäljnings- och distributionskostnader kan också analyseras av produkter eller produktgrupper. Detta görs på ett liknande sätt som absorption av tillverkningskostnader till kostnadsenhet. Men det finns två skillnader mellan de två vissa försäljnings- och distributionstyperna som förpackning, transport etc., kan tilldelas direkt, men ingen produkttillverkning tilldelas direkt. Dessutom fördelas försäljnings- och distributionskostnaderna till kostnaden för sålda varor medan tillverkningskostnaderna absorberas i produktionskostnaden.

Analys av dessa omkostnader kan också göras av produktgrupper. För att göra detta måste produkterna grupperas enligt deras gemensamma faktorer som pris, försäljningsmetoder, säljare och försäljningsorder. Till exempel kan analys göras om varorna såldes till grossistpris eller till detaljhandelspris.

Av ovanstående är det uppenbart att analys av försäljnings- och distributionskostnader för produkter är inget annat än en förlängning av analys av funktioner. En sådan analys mäter praktiskt taget effektiviteten av sådana kostnader med avseende på deras tillämpning på de olika produkterna och sägs vara analys på sätt av applicering.

Detta kan ske antingen genom distributionskanaler eller försäljningsmetoder eller av kunder. Distributionskanalerna för ändamålet kan vara direkt till kunder, via återförsäljare och genom en kedja av grossister och säljare. Kunderna kan klassificeras antingen beroende på inköpsfrekvensen av dem eller enligt deras verksamhet.

Metoder för att fördela indirekta funktionella kostnader:

Indirekta funktionella kostnader kan fördelas med följande metoder:

(i) En kurs per artikel:

Enligt denna metod uppskattas de totala utgifterna och delas med viss lämplig grund över de olika typerna av produkter som säljs. De totala fasta utgifterna som tilldelas varje typ av artikel divideras sedan med den beräknade normala försäljningsvolymen. Detta ger priset per artikel. Reklam-, transport- och lagerutgifter kan fördelas med denna metod.

(ii) Procentandel av omsättning:

Om försäljningspriset för varje artikel är känt kan fasta försäljningskostnader återvinnas i procent av försäljningspriset. Procentdelen fastställs från en analys av tidigare konton. Detta är lämpligt för fördelning av direkta försäljningskostnader, allmän administration och finansieringskostnader och diverse kostnader.

(iii) En andel av insamlade pengar:

Detta används för osäkra fordringar och för andra kreditinkomstkostnader.

(iv) En andel av arbetskostnaden:

Denna metod kan antas där verksamheten endast producerar en vara. Denna metod kan också användas där olika typer av artiklar produceras, förutsatt att försäljningskostnaderna är små. Detta används ofta för fördelning av fasta försäljnings- och distributionskostnader.

(v) En procentandel av lager av färdiga varor.

(vi) Enligt antalet order.

(vii) Enligt antal fakturor.

(viii) En procentsats av mervärde dvs totala försäljningsvärden minus materialkostnad.

Den bästa metoden är att analysera varje objekt av sådana utgifter och fördela den till olika produkter på grundval av tjänster som utförts.

Fördelar som härrör från analys:

Följande är de fördelar som kan härledas från analysen av försäljning och distribution överhead genom produkter, försäljningsmetod etc.

(i) Det är möjligt att beräkna vinsten eller förlusten för varje produkt, för varje försäljningsmetod och för varje typ av kund. Mindre lönsamma linjer kan antingen sättas på lönsamma linjer genom att göra ansträngningar eller släppa helt och hållet.

ii) Det finns möjlighet att begränsa de alltför stora försäljnings- och distributionskostnaderna mot en viss produkt eller typ av kund.

iii) Med tanke på försäljnings- och distributionstjänsterna kan försäljningspriserna för olika produkter justeras.

Kontroll av försäljnings- och fördelningskostnader :

Kontrollen av försäljnings- och fördelningskostnader är relativt svårt på grund av vissa speciella särdrag av sådana kostnader, vilket kräver en mer detaljerad och krävande analys. Det är inte möjligt att direkt identifiera eller koppla sådana kostnader till produktionskostnaden eftersom de flesta kostnaderna uppstår efter att produktionen är avslutad. Förekomsten av sådana omkostnader är beroende av olika faktorer som marknadsavstånd, försäljningsvillkor och konkurrensutsträckning som det inte går att fastställa standarder för.

problem:

De viktigaste problemen som ligger till grund för försäljnings- och distributionskostnaderna är följande:

(i) Ingen kontroll över kunder eller konkurrenter är möjlig.

(ii) Organisationernas försäljningskapacitet kan inte definieras korrekt.

iii) Det finns ingen direkt tillsyn över den personal som arbetar utanför och detta kräver användning av incitamentsprogram för ersättning av sådan personal.

iv) Individuell verksamhet kan fastställa marknadspris utan hänvisning till produktionskostnad.

(v) Det är svårt att erhålla marknadsoperationsdata.

vi) Det är svårt att fastställa marknadens kapacitet.

(vii) Skillnaden att göra eller inte göra är inte tydlig.

(viii) Dessa utgifter är av politiska kostnader och är därmed svåra att kontrollera.

Huvuddelen av försäljnings- och distributionskostnaderna ligger i politiska kostnader och är okontrollerbara på de lägre nivåerna av förvaltningen.

Tekniker:

Nedan följer de viktigaste teknikerna som kan användas för att utöva kontroll över försäljnings- och fördelningskostnaderna:

(i) Jämförelse med tidigare resultat:

Varje försäljnings- och distributionskostnad jämförs med en tidigare period. Sådana utgifter kan också uttryckas som en procentandel av försäljningen eller produktionskostnaden och sedan jämfört med procenten av tidigare period. Denna metod antas generellt i de problem som inte har råd att införa budgetkontroll och / eller standardkostnad. Dessutom är detta en grov metod och har lite praktisk värde i stora problem. Eftersom det inte finns några lämpliga mål för mätning av prestanda så kan inga effektiva slutsatser nås.

ii) Budgetkontroll:

Enligt denna metod är försäljnings- och distributionsutgifter budgeterade och jämförda med de faktiska utgifterna för att fastställa undantagspunkterna. Ett sådant budgetsystem fungerar på samma sätt som tillverkning av budgetkostnader. Hela utgifterna klassificeras i fast, variabel och halvvariabel för att förbereda en budget.

(iii) Standardkostnad:

Inrättandet av ett system med standardkostnad för försäljnings- och fördelningskostnader är svårt jämfört med tillverkningskostnader. Dessutom är det enkelt att införa ett system med standardkostnad vid distributionskostnader jämfört med försäljningskostnader, eftersom distributionsutgifterna kan vara direkt relaterade till försäljningen. I dessa problem, där standardkostnadssystemet är i drift, beräknas standardkostnaden per enhet för att ha jämförelse med det faktiska och variansen kan bestämmas i enlighet därmed.

Analys av försäljning :

Analys av försäljningen är den bidragande faktorn till planering och kontroll. Försäljningen kan analyseras på många sätt och metoder.

Syftet med en sådan analys ges nedan:

(i) av säljare:

Omsättningen för varje försäljare fastställs:

(a) Så att den faktiska försäljningen kan jämföras med de budgeterade försäljnings- eller försäljningskvoterna för att vidta korrigerande åtgärder, om så är nödvändigt,

b) Så att försäljningsvolymen kan jämföras med försäljningskostnaderna för att få kontroll över försäljningsängarna,

(c) Att kontrollera och mäta den relativa effektiviteten hos varje säljare och (d) tillhandahålla användbar information för att fastställa försäljningskommissionen och bonusen som ska betalas till säljare.

(ii) Enligt försäljningsområden:

Volymen av försäljningen analyseras enligt territorierna:

(a) Så att försäljnings prognos för varje territorium kan utarbetas,

b) Att förbereda budgeten för försäljningskostnader,

(d) Att styra försäljningskostnaden genom att samverka med försäljningsvolymen och

e) Att bedöma omfattningen av penetrationen av konkurrensen på fältet genom marknadsundersökning av varje territorium.

(iii) Enligt produkt eller produktlinjer:

Sådan analys: är nödvändig för att

(a) Fastställa nettoresultatet för varje produkt och jämföra med tidigare data för kontrolländamål,

(b) Planera produktionen enligt lönsamhet, dvs att besluta om bättre produktmix för att stärka eller kassera de svaga linjerna etc.,

(d) Assist i kontrollen av sådana kostnader genom att länka dem med försäljningsvolymen för varje produkt.

(iv) Av kunder:

Sådan analys är användbar för att:

(a) Fastställa nettoresultatet för varje typ av kund,

b) upprätthålla en rimlig balans mellan olika typer av kunder och omfattningen av rabatten som tillåts för varje typ av kunder,

(c) Kontrollera kundens potentiella potential för att hjälpa den framtida försäljningsstationen eller veta effekten av försäljningsenheten som redan genomförts, och

(d) Att bestämma kundens preferens avseende kvalitet och typ av produkter.

(v) Genom försäljningskanaler:

Sådan analys kan göras för att:

(a) Fastställa vinst från olika kanaler, t.ex. grossist, detaljhandel mm, och

(b) Bedöm den relativa livskraften hos varje kanal som i slutändan bidrar till den framtida planeringspolitiken.

(vi) Enligt Enhetspris:

Sådan analys görs för att:

(a) Förbered en efterfrågeschema för varje produkt,

(b) Bestäm det optimala försäljningspriset för varje produkt, och

c) maximera vinsten genom att diskriminera försäljningspriset på olika marknader eller till en annan kundklass. Denna analys ger information om prisutveckling som i slutändan är användbar för att formulera prispolitik.

(vii) per period:

Jämförelse över en tidsperiod kommer att bidra till att :

(a) Reveal trender, periodiska eller cykliska rörelser, säsongsbetonade eller fluktuativa egenskaper, och

(b) Assistera i utformningen av säljpolitiken på lång sikt.

(viii) Enligt storlek eller order:

Sådan analys kommer att vara användbar för att:

(a) Jämför hanterings- och transportkostnaden med försäljningsvolymen i olika storlekar, och

(b) Beslut om handel rabatt på kvantitet för olika storlekar.

Rapporter om överliggande kostnader:

Inga universella regler kan ställas för rapporter för överkostnadskontroll som kommer att tillämpas under alla omständigheter och för alla typer av organisationer. Organisationens behov kommer att avgöra vilken typ av rapporter som ska förberedas och lämnas in för kostnadskontroll, preformed och frekvensen för utarbetandet av sådana rapporter.

Ingen slutlista för sådana rapporter / uttalanden kan utarbetas men följande är de viktiga rapporter som kan användas för att utöva kontroll över overheadkostnader:

1. Idle Time Report:

Denna rapport skickas dagligen till föraren för att få analys av ledig tid. Arbetsledare kan ha denna rapport varje vecka enligt de kontrollerbara och okontrollerbara orsakerna och kostnaden för viloläge. Huvudsyftet med denna rapport är att lokalisera och kontrollera orsakerna och kostnaden för ledig tid.

2. Övertidsrapport:

Denna rapport skickas också dagligen till förmannen och veckovis till verkställande direktör för analys av övertid enligt orsaker och kostnader för övertid. Huvudsyftet med denna rapport är att lokalisera orsakerna till övertid och vidta åtgärder för att minimera det.

3. Anläggningsanvändningsrapport:

Anläggningsanvändningsrapport visar för varje anläggning eller maskin den installerade kapaciteten, den normala kapaciteten, kapaciteten utnyttjad och tomgångskapaciteten som klassificeras av anledningarna till underutnyttjande av kapacitet. Denna rapport skickas dagligen till verkställaren och arbetar chefen varje vecka för att analysera tomgångskapaciteten enligt kontrollerbara och okontrollerbara orsaker och kostnader för tomgångskapacitet. Denna rapport är beredd att lokalisera och kontrollera orsakerna till tomgångskapacitet. Förvaltningen kan vidta åtgärder för att utnyttja tomgångskapaciteten på ett sätt som är mest lönsamt för frågan.

4. Avdelningsbudgetrapporter:

Dessa rapporter kan beredas separat för var och en av fabriken, administrationen, försäljnings- och distributions- och forsknings- och utvecklingsavdelningarna och skickas månadsvis till avdelningscheferna för att jämföra de faktiska utgifterna med de budgeterade utsläppsrätterna. Syftet med sådana rapporter är att kontrollera utgifterna genom att analysera utgifterna och att vidta åtgärder av ledningen för att undvika återkommande av sådana variationer.

5. Avdelningsdeklarationer:

Sådana rapporter kan överlämnas till den högsta ledningen varje månad för att jämföra de faktiska fabrikskostnaderna med standardkostnaderna för varje produktionsavdelning och analys av avvikelserna. Huvudsyftet med en sådan rapport är att kontrollera fabrikskostnaderna.

6. Uttalande om över eller underabsorption av allmänna kostnader:

Ett sådant uttalande är berett att visa den faktiska summan av omkostnader som uppkommit och mängden avgiftsbelastning och skillnaden är antingen över- eller underabsorptionen av overhead för varje avdelning. En separat kolumn kan ges för en tilläggsränta för att fördela eller fördela de under- eller överabsorberade kostnaderna, annars kan topphanteringen ange hur det går att överlämna över- eller underabsorptionen av allmänna kostnader.

7. Jämförande resultat- och förlustförklaring:

Den visar den produktvisa fördelningen av allmänna och administrativa kostnader samt försäljnings- och distributionskostnader och nettovinstens storlek på varje produkt. Detta uttalande underlättar jämförelsen mellan produkter som tjänar högre andel av vinsten och de som kan tjäna lägre vinstprocent. Detta kan underlätta förvaltningen när det gäller att fatta beslut om att öka produktionen av en produkt och minska eller kassera produktionen av annan produkt eller produkter.