Perspektiv i balanserat resultatkort (4 perspektiv)

Fyra perspektiv av en balansräkningskort!

Balanced Scorecard är en uppsättning prestationsmål och resultat relaterade till fyra dimensioner av prestanda-ekonomi, kund, intern process och innovation. Det erkänner att organisationer är ansvariga för olika intressegrupper, som anställda, leverantörer, kunder, samhälle och aktieägare.

Det balanserade styrkortet visar en organisations prestation när det gäller att uppfylla målen för intressenterna. Ibland har olika intressenter olika önskemål. Till exempel beror anställda på en organisation för sin anställning. Aktieägare är beroende av en organisation för att behålla sin investering. Organisationen måste balansera de konkurrerande villorna. Därför är begreppet balanserat styrkort att mäta hur väl organisationen gör med tanke på konkurrerande intressenters önskemål.

De flesta organisationer använder fyra perspektiv eller fyra kategorier av prestationsåtgärder som Exhibit 16.2 visar. Den ekonomiska perspektivet visar huruvida bolagets strategi och verksamhet ger värde till aktieägarna. För organisationer som inte har aktieägare anger den ekonomiska perspektivet hur väl strategin och verksamheten bidrar till att förbättra organisationens ekonomiska hälsa. Kundperspektivet visar hur företagets strategi och verksamhet ger mervärde till kunderna.

Det interna affärs- och produktionsprocessperspektivet indikerar förmågan hos de interna affärsprocesserna att öka värdet till kunderna och förbättra aktieägarens välstånd. Slutligen indikerar lärande och tillväxtperspektivet styrkan i infrastrukturen för innovation och långsiktig tillväxt. Det balanserade styrkortet ramar sin kraft genom att ge en helhetssyn av affärsvärdet genom sitt fyra perspektiv.

Hansen och Mowen har hänvisat till balanserat styrkort som "strategiskt baserad ansvarsredovisningssystem" som översätter uppdrag och strategi för en organisation till operativa mål och åtgärder för fyra olika perspektiv: den ekonomiska perspektivet, kundperspektivet, processperspektivet och infrastrukturen (lärande och tillväxt) perspektiv.

En mer beskrivande balanserad scorecard visas i Exhibit. 16, 7.

Dessa fyra perspektiv har diskuterats kortfattat nedan:

1. Finansiella perspektiv:

Det balanserade styrkortet använder finansiella resultatåtgärder, till exempel nettoresultat och avkastning på investeringar, eftersom alla vinstdrivande organisationer använder dem. Finansiella resultatåtgärder ger ett gemensamt språk för att analysera och jämföra företag. Människor som tillhandahåller medel till företag, till exempel finansinstitut och aktieägare, är starkt beroende av finansiella resultatåtgärder vid beslut om att låna eller investera medel. Korrekt utformade ekonomiska åtgärder kan ge en samlad bild av organisationens framgång.

Finansiella åtgärder i sig ger inte incitament för framgång. Finansiella åtgärder berättar en historia om det förflutna, men inte framtiden; De har betydelse, men kommer inte att styra prestanda för att skapa värde.

Utställning 16.2: Balanserat poängkort

Enligt Brown är ett bra tillvägagångssätt för finansiell mätning att se till att din databas innehåller tre typer av information:

en. Historisk data:

Hur gjorde vi förra månaden, förra veckan, i år, förra året och så vidare?

b. Nuvarande data:

Hur gör vi just nu, idag?

c. Framtida data:

Hur ska vi göra de närmaste månaderna eller åren?

Ur ekonomisk synpunkt är syftet med ett företag att skapa förmögenhet för sina ägare. Utgångsåtgärder eller historiska ekonomiska åtgärder hjälper en organisation att hålla värderingar på hur väl det går att skapa välstånd. Dessa uppgifter är alltid pastinfokuserade eftersom de är baserade på händelser som redan har inträffat: Årets nettoresultat jämfört med förra året, våra försäljningsintäkter i år jämfört med förra året och vårt genomsnittliga aktiekurs i månaden jämfört med förra månaden. Dessa är alla åtgärder för företagsprestanda som bygger på historia. All finansiell information som går in i en rapport till aktieägarna eller andra intressenter skulle typiskt falla in i kategorin historiska data.

En annan åtgärd av dagens finansiella resultat är hur mycket pengar företaget har till hands eller det totala värdet av sina tillgångar jämfört med sina skulder. Det här är ett bra mått på en företags övergripande finansiella hälsa. Dessa typer av finansiella mätvärden ska svara på frågan: Hur gör vi idag?

Den tredje typen av finansiella data som behövs för en komplett uppsättning åtgärder används för att förutsäga bolagets framtida finansiella resultat. Dessa prognoser används för att planera för framtida arbetsbelastning och resurskrav. En annan gemensam framtidsinriktad finansiell statistik är de belopp som investerats i forskning och utveckling i förhållande till försäljningsintäkter eller vinst.

Organisationer klipper ofta på dessa kostnader under svåra tider, vilket kan få dem att låna sin framtida för kortfristiga finansiella vinster. Tillväxten i försäljning från en viss geografisk region eller en viss industri kan också vara en framtidsinriktad finansiell statistik om företaget ser ut att växa till nya eller tillväxtmarknader.

2. Kundperspektiv:

I kundperspektivet på Balanced Scorecard identifierar cheferna de kund- och marknadssegment där affärsenheten kommer att konkurrera och åtgärderna för affärsenhetens prestation i dessa riktade segment. Detta perspektiv innehåller vanligtvis flera kärn- eller generiska åtgärder av de framgångsrika resultaten från en välformulerad och genomförd strategi.

Kärnresultatet omfattar kundtillfredsställelse, kundretention, nytt kundförvärv, lönsamhet för kunder och marknadsandelar i målinriktade segment. Men kundperspektivet bör också innehålla särskilda åtgärder av de värdepropositioner som företaget kommer att leverera till kunder i riktade marknadssegment.

De segmentspecifika drivkrafterna för kärnkundsutfall representerar de faktorer som är kritiska för att kunderna ska byta till eller vara lojala mot sina leverantörer. Till exempel kan kunderna värdera korta ledtider och leverans i tid. Eller en ständig ström av innovativa produkter och tjänster. Eller en leverantör kan förutse deras framväxande behov och kunna utveckla nya produkter och metoder för att tillgodose dessa behov. Kundperspektivet gör det möjligt för affärsenhetscheferna att formulera kund- och marknadsbaserad strategi som ger överlägsen framtida finansiell avkastning.

Kärnmätargruppen för kundresultat är generisk i alla typer av organisationer.

Kärnmätargruppen innehåller åtgärder av:

en. Marknadsandel

b. Kundlojalitet

c. Kundförvärv

d. Kundnöjdhet

e. Kundens lönsamhet.

Dessa kärnåtgärder kan grupperas i en kedja av relationer orsakssamband som visas i Figur 16.3.

3. Internt affärsprocessperspektiv:

I det interna affärsprocessperspektivet identifierar cheferna de kritiska interna processer som organisationen måste utmärka.

Dessa processer gör det möjligt för företagsorganisationerna att:

jag. Leverera de värdepropositioner som kommer att locka till och behålla kunder i riktade marknadssegment, och

ii. Tillfredsställ aktieägarens förväntningar på utmärkt finansiell avkastning.

Nyckeln till excellens i någon organisation är kontroll över sina processer för att producera tillförlitliga och konsekventa produkter och tjänster. Att utföra rätt processer på rätt sätt leder till konsekventa nivåer av produkt- och servicekvalitet. Svårigheten ligger i att hitta rätt processvariabler för att mäta och ställa in de standarder som är lämpliga för prestandanivåerna för var och en av processåtgärderna. Process- och driftsåtgärder är ledande åtgärder som är mer kortsiktiga.

Dessa är de åtgärder som vanligtvis övervakas varje dag eller åtminstone varje vecka. Vissa processvariabler övervakas även kontinuerligt för att säkerställa produktion och leverans av högkvalitativa produkter och tjänster. Att uppnå goda prestationsnivåer på process- eller driftsåtgärder leder till produkter och tjänster av hög kvalitet, vilket i sin tur leder till nöjda eller glada kunder, vilket leder till upprepad verksamhet och främjar en organisations långsiktiga överlevnad och framgång. Bild 16.4 visar detta grafiskt.

För att uppnå konsekvent hög prestanda måste en organisation kontrollera sina ingångar. De två viktigaste insatserna till god prestation är kunskap om kundernas krav och högkvalitativa varor och tjänster från nyckelleverantörer.

Processåtgärder ger de uppgifter som behövs för att förutsäga och kontrollera kvaliteten på produkter och tjänster. När ett problem uppstår med en produkt eller tjänst, finns orsaken vanligtvis genom att titta på processdata. Resultat och resultat är viktiga för alla organisationer. Faktum är att de kan vara det viktigaste. Men hur dessa resultat uppnås - processåtgärderna - är också mycket viktiga för tarmkanalen.

Brown finner att utmärkta organisationer mäter processer och operativa resultat på följande sätt:

en. Cykeltiden för alla nyckelprocesser mäts.

b. Rework tid och / eller kostnader spåras för viktiga produktions- och serviceleveransprocesser.

c. Viktiga produktivitetsåtgärder identifieras och spåras för större processer i organisationen.

d. Nyckelprocesser har identifierats i varje enhet, funktion och avdelning i organisationen, och processåtgärder har definierats för varje nyckelprocess.

e. Processåtgärder är korrelerade direkt med produkt / service egenskaper eller prestanda faktorer som är av största vikt för kunderna.

f. Standarder eller mål fastställs för alla viktiga processåtgärder, och dessa standarder är baserade på benchmarkorganisationer och kundkrav.

g. Processåtgärder främjar ett förebyggande tillvägagångssätt för att uppnå konsekvent högkvalitativa produkter och tjänster.

h. Organisationen har utvecklat ett övergripande säkerhetsindex som spåras minst en gång i månaden och består av flera produktionsåtgärder som olycksfallsolyckor samt ett antal förebyggande eller beteendeåtgärder.

jag. Några framtidsinriktade processåtgärder spåras som hjälper till att säkerställa långsiktig överlevnad och framgång.

4. Lärande och tillväxtperspektivet:

För incitament, fokuserar lärande och tillväxtperspektiv på människors förmåga. Cheferna skulle vara ansvariga för att utveckla arbetskraftens kapacitet. Viktiga åtgärder för att utvärdera chefernas prestation skulle vara medarbetarnas tillfredsställelse, arbetstagarretention och produktivitet hos medarbetare.

(a) Medarbetarnas tillfredsställelse:

Medarbetarnas tillfredsställelse erkänner vikten av anställdas moral för att förbättra produktivitet, kvalitet, kundnöjdhet och lyhördhet i situationer. Chefer kan mäta medarbetarnas tillfredsställelse genom att skicka undersökningar, intervjua anställda eller observera anställda på jobbet.

(b) Behållare:

Företag som är fast beslutna att behålla anställda inser att anställda utvecklar organisationsspecifikt intellektuellt kapital och ger en värdefull icke-finansiell tillgång till företaget. Dessutom innebär företag kostnader när de måste hitta och anställa bra talang för att ersätta de som lämnar. Företagen mäter arbetstagaruppehåll som omvänd anställdomsättning-procenten av personer som lämnar varje år.

(c) Medarbetarproduktivitet:

Medarbetarnas produktivitet erkänner vikten av produktionen per anställd. Anställda skapar fysisk produktion (dvs. körda mil, producerade sidor eller gräsmattor) eller ekonomisk produktion (dvs. intäkter per anställd eller vinst per anställd). Antalet lån som behandlas per låneansvarig per månad skulle ge en enkel åtgärd för produktiviteten för låneansvariga vid en bank.

Inom ramen för denna kärna anses arbetstagarens tillfredsställelsemålet allmänt som föraren för de övriga två åtgärderna, bevarandet av arbetstagare och arbetstagarnas produktivitet (utställning 16.5).

Ett bra incitamentsystem belönar chefer som främjar hög medarbetarnas tillfredsställelse, låga anställdaomsättningar och hög produktivitet.


Rekommenderas

Luftföroreningsenheter
2019
Sås: Betydelse, användningar och förtjockningsmedel
2019
Tillförlitlighet för en produkt: Definition, mätning och förbättring
2019