Michael Porters fem krafter modell: att analysera konkurrenskraftig industri struktur

Läs den här artikeln för att få veta om Michael Porters fem styrkor för att analysera konkurrenskraftig industristruktur!

En industri är en grupp företag som marknadsför produkter som är nära substitut för varandra (t.ex. bilindustrin, resebranschen). Vissa branscher är mer lönsamma än andra. Varför? Svaret ligger i att förstå dynamiken i konkurrensstrukturen i en bransch.

Huvudsyftet med branschanalys är att i samband med strategiskt val bestämma branschens attraktivitet och förstå branschens struktur och dynamik för att ta reda på fortsatt relevans för strategiska alternativ som finns före ett företag.

Det följer bland annat att om industrin inte är eller inte är tillräckligt attraktiv (det vill säga det erbjuder inte långsiktiga tillväxtmöjligheter), då ska de strategiska alternativ som ligger inom branschen inte övervägas. Det betyder också att alternativ kan behöva sökas utanför branschen som kräver diversifieringsåtgärder.

Den mest inflytelserika analysmodellen för att bedöma konkurrensens karaktär i en bransch är Michael Porters fem krafter Model, som beskrivs nedan:

Porter förklarar att det finns fem krafter som bestämmer branschens attraktivitet och långsiktiga lönsamhet i industrin. Dessa fem "konkurrenskraftiga krafter" är:

a) hotet om nya konkurrenter (nya aktörer)

b) hotet om ersättare

(c) Köparens förhandlingsstyrka

(d) Leverantörens förhandlingsstyrka

e) Graden av rivalitet mellan befintliga konkurrenter.

(a) Hot mot nya deltagare:

Nya aktörer till en industri kan höja konkurrensnivån och därigenom minska dess attraktivitet. Hotet för nya aktörer beror i stor utsträckning på hinder för tillträde. Höga inträdesbarriärer finns i vissa branscher (t.ex. skeppsbyggnad) medan andra industrier är mycket lätta att komma in (t.ex. fastighetsbyrå, restauranger).

Viktiga hinder för tillträde är:

jag. Stordriftsfördelar

ii. Kapital- / investeringskrav

III. Kundomkopplingskostnader

iv. Tillgång till distributionskanaler inom industrin

v. Sannolikheten för vedergällning från befintliga industrispelare

b) hot mot ersättare

Närvaron av ersättningsprodukter kan sänka branschens attraktivitet och lönsamhet eftersom de begränsar prisnivåerna. Risken för substitutionsprodukter beror på:

jag. Köparens vilja att ersätta

ii. Det relativa priset och resultatet av ersättare

III. Kostnaden för byte till ersättare

(c) Leverantörsförmåga:

Leverantörer är de företag som levererar material och andra produkter till branschen. Kostnaden för inköpta varor från leverantörer (t.ex. råvaror, komponenter etc.) kan få en betydande inverkan på företagets lönsamhet. Om leverantörerna har hög förhandlingsstyrka över ett företag, är det i teorin företagets bransch mindre attraktivt. Förhandlingsstyrkan hos leverantörerna kommer att vara hög när:

1. Det finns många köpare och få dominerande leverantörer.

2. Det finns odifferentierade, högt värderade produkter.

3. Leverantörerna hotar att integrera sig framåt i branschen (t.ex. varumärkesproducenter som hotar att skapa egna butiker.).

4. Köpare hotar inte att integrera bakåt i utbudet.

5. Branschen är inte en viktig kundgrupp till leverantörerna.

(d) Förhandlingsstyrka för köpare:

Köpare är de personer / organisationer som skapar efterfrågan i en bransch.

Köparens förhandlingsstyrka är större när:

jag. Det finns få dominerande köpare och många säljare i branschen.

ii. Produkterna är standardiserade.

III. Köpare hotar att integrera bakåt i branschen.

iv. Leverantörer hotar inte att integrera framåt i köparens bransch.

v. Branschen är inte en nyckelleverantör för köpare.

(e) Rivalitetens intensitet:

Intressen av rivalitet mellan konkurrenter i en bransch beror på:

jag. Konkurrensstrukturen:

Rivalitet är till exempel mer intensiv där det finns många små eller lika stora konkurrenter. Rivalitet är mindre när en bransch har en tydlig marknadsledare.

ii. Industrikostnadens struktur:

Till exempel uppmuntrar industrier med höga fasta kostnader konkurrenter att fylla outnyttjad kapacitet genom prissänkning.

III. Grad av differentiering:

Branscher där produkter är varor (t.ex. stål, kol) har större rivalitet; industrier där konkurrenter kan differentiera sina produkter har mindre rivalitet.

iv. Växlingskostnader:

Rivalitet minskas där köpare har höga omkopplingskostnader, det vill säga det finns en betydande kostnad i samband med beslutet att köpa en produkt från en alternativ leverantör.

v. Strategiska mål:

När konkurrenterna bedriver aggressiva tillväxtstrategier är rivaliteten mer intensiv. När konkurrenterna "mjölkar" vinst i en mogen bransch, är rivaliteten mindre.

vi. Utgångshinder:

När hinder för att lämna industrin är höga (t ex kostnaden för att stänga fabriker) tenderar konkurrenterna att visa större rivalitet.


Rekommenderas

Studieanmärkningar om lantbrukskrediter
2019
Mjölkodling: Lämpliga geografiska förhållanden som krävs för majsodling
2019
Korta anmärkningar om regel-följande och uppmärksamhetsbristande hyperaktivitetsstörning
2019