Ledande beslutsfattande: Kvantitativ, centrerad och ledande strategi

De tre bästa sätten att hantera beslutsfattande är följande:

Förvaltnings litteraturen är ganska rik med resultat från forskningsstudier avseende beslutsprocessen efterfulgt av chefer.

Det finns i stor utsträckning tre tillvägagångssätt för beslutsprocessen - kvantitativt tillvägagångssätt, beslutscentrerat tillvägagångssätt och ledningsrollens tillvägagångssätt.

1. Kvantitativ tillvägagångssätt:

Det kvantitativa tillvägagångssättet för beslutsfattande är en förlängning av det klassiska tillvägagångssättet. Det innebär en sekventiell process av:

jag. Observera ett problem och definiera dess räckvidd,

ii. Formulera en hypotes,

III. Testa hypotesen med hjälp av experiment,

iv. Verifiera lösningen genom analogt resonemang,

v. Genomförande av känslighetsanalys,

vi. Beräkna lösning av problemet,

vii. Implementera lösningen, och

viii. Etablera kontrollsystem för feedback och granskning.

Även om dessa steg logiskt placeras i en sekvens, finns det alltid ett samspel mellan dessa steg. Varje steg kan bli föremål för förändring i ljuset av uppenbarelse genom erfarenhet. Stegen anges i figur 4.3, för att ge begreppets konceptuella ram.

Det kvantitativa tillvägagångssättet använder matematiska modeller för att hitta optimala lösningar på problemen i den givna affärssituationen och erkänna de miljöhinder som är begränsade. Denna metod är problemorienterad och mer användbar vid strukturerade beslut.

Det är lämpligt i beslutssituationer där de flesta viktiga faktorerna är kontrollerbara i rimlig utsträckning och chefen har fullständig kontroll över beslutsfattandet. Sådana beslutssituationer är vanligare vid operativa beslut.

Det kvantitativa tillvägagångssättet hjälper till att definiera ett problem tydligt och skilja problemets inverkan från dess orsaker.

Många av Operations Research och statistiska tekniker har varit mycket populära bland cheferna för att inte bara definiera problemen utan också bestämma de optimala lösningarna för sådana problem.

Dessa tekniker innefattar linjär programmering, helhet och dynamisk programmering, köttteori, spelteori, ersättningstekniker, regressionsanalys, simulering och beslutsteori etc.

Dessa tekniker har fördelen av att föreslå den bästa lösningen på problemet, utan att ens identifiera alla möjliga alternativ. Denna funktion är ganska användbar i problem där antalet möjliga alternativ är mycket stort, men endast några är värda att överväga för val.

Ett ord av försiktighet här skulle inte vara ur sammanhanget. Många gånger definieras ett problem av cheferna när det gäller den kvantitativa tekniken som valts för lösning, vilket resulterar i att man ignorerar viktiga beslutsvariabler.

Det är därför nödvändigt att fokusera på problemet och söka lösningen med hjälp av teknik och undvika tendensen att hitta "rätt lösningar" till "felproblem".

2. Beslutscentrerad strategi:

Det kvantitativa tillvägagångssättet förutsätter tillgången till adekvat information och tid för analys av information med hjälp av en viss modell. Emellertid är beslutsfattande miljö i näringslivsorganisationer långt ifrån idealisk i detta avseende.

Det har observerats att en chef måste fatta beslut med otillräcklig information om beslutsvariablerna. tidsramen som är tillgänglig för analys är för liten för att möjliggöra detaljerad modellering utan att medföra förluster på grund av försenade beslut.

Det beslutscentrerade tillvägagångssättet erkänner att den absoluta rationaliteten i beslutsfattandet kanske inte kan uppnås i ljuset av realiteten i affärsbeslutsscenariot. Detta tillvägagångssätt bygger på begreppet begränsad rationalitet.

Det försöker arbeta tillfredsställande lösning mot den optimala lösningen i föregående tillvägagångssätt.

Beslutsprocessen enligt denna metod innefattar följande steg:

jag. Miljöunderrättelse för att söka problem och möjligheter; identifiera de tillgängliga informationen om beslutsvariablerna.

ii. Identifiera eller utforma alternativa handlingsplaner, undvika nya, osäkra alternativ; förlita sig istället på välprövade alternativ.

III. Göra ett val bland alternativen utformade i det föregående steget. Som chefer reflekterar sina mål när det gäller olika program utvärderar de alternativ på grundval av de mål som anges i det berörda programmet.

iv. Ömsesidigt beroende av målen för olika program undviks generellt eftersom vissa av målen i ett givet program kan strida mot målen för andra program. Det finns en tendens att välja det första alternativet som främjar programmets mål.

v. Genomföra den valda lösningen.

vi. Upprätta kontrollsystemets återkoppling.

Information för underrättelse:

Den första etappen i beslutsprocessen under beslutscentrerad tillvägagångssätt är att samla in information om de interna och yttre miljöerna. Uppsamlingen av information sker regelbundet i syfte att identifiera (a) möjligheter och (b) hot.

Informationen kan samlas med adhocfrågor från informationssystemen. Ett alternativ till detta kan vara där informationssystemen själva är proaktiva och rapporterar möjligheterna och hoten automatiskt. Moderna affärsinformationssystem erbjuder i allmänhet undantagsrapporteringsanläggningar med varierande analys av information.

Många mjukvaruföretag bundlar nu "intelligenta agenter" i sina mjukvaruprodukter så att analysen av information görs automatiskt av programvaran och exceptionella omständigheter rapporteras till användaren.

Information för att utforma:

Att utforma modellen för beslutsfattande kan starkt stödjas av moderna informationssystem. Information för programmerbara beslut, som kan tas med hjälp av förbestämd algoritm, kan genereras enkelt och automatiskt. Exempelvis kan inventeringsproblemen, sekvensering av jobb, produktionsplanering och schemaläggning enkelt automatiseras av informationssystem.

När det gäller icke-programmerbara beslut, vilka påverkas av ett stort antal variabler som är föremål för slumpmässigt beteende, är problemet mer komplext.

Företagsinformationssystem kan dock hjälpa en chef i beslutsprocessen genom att ge den möjliga effekten av var och en av dessa variabler eller en kombination av variabler. Till exempel erbjuder de flesta elektroniska kalkylblad funktioner som "what-if" -analys och "målsökande".

Vad-if-funktionen erbjuder svar på frågor som "Hur mycket kommer vår löneavgift att öka om fackföreningens förslag godkänns?" eller "Vad kommer effekten av den föreslagna ökningen av priset och distributörernas marginal på nettoomsättningen?"

Målsökningen hjälper till att svara på frågor som "Hur mycket procent skulle de fasta kostnaderna minskas för att sänka breakeven-punkten med 20%." Svar på en kombination av sådana frågor angående ett givet icke-programmerbart problem kan bidra till att identifiera alternativa handlingsplaner.

Information för val:

Företagsinformationssystem kan hjälpa en chef att utvärdera alternativen och välja mellan de tillgängliga alternativen. Valet vid programmerbara beslut kan enkelt göras genom att välja de optimala lösningarna.

Datorkraften som är tillgänglig med IT-infrastruktur skulle göra det möjligt och bekvämt att tillämpa sofistikerade statistiska eller operativa forskningsverktyg för detta ändamål.

Vid icke-programmerbara beslut kan informationssystemen hjälpa till att identifiera den tillfredsställande lösningen baserad på begränsad rationalitet. Fördelen med IT-infrastruktur skulle vara både när det gäller hastighet och noggrannhet som den tillfredsställande lösningen kunde erhållas.

I ett investeringsbeslut kan exempelvis en chef använda olika metoder för att utvärdera investeringsförslag såsom återbetalningsmetod, nutidsmetodsmetod, internräntemetod, etc. För att använda dessa metoder måste chefen behöva information om lön -back period, diskonterade kassaflöden, interna avkastning etc. Sådana värden kan enkelt beräknas med hjälp av IT-infrastruktur.

Faktum är att de flesta elektroniska kalkylblad erbjuder faciliteter för att beräkna dessa och andra sådana relaterade värden snabbt med hjälp av enkla procedurer. Företagsinformationssystem kan också bidra till att övervaka prestanda och få snabb feedback vid genomförandet av beslutet. Den snabbare feedbacken hjälper till att minska kostnaderna för misstag i beslutsprocessen.

När beslutet genomförs är information om prestationen och feedbacken om beslutets framgång mycket användbar för att identifiera misstag när man spelar beslutsrollen. Bättre alternativ bedöms och utvärderas för omprövning av tidigare beslut, om det behövs.

Detta tillvägagångssätt är mer lämpligt för beslut i högre order, det vill säga taktiska och strategiska. Det anses vara mer användbart vid beslut om situationer:

jag. Det är dåligt strukturerat.

ii. Tidsmöjligheten avvägning är väsentlig;

III. Information som är tillgänglig för ändamålet är otillräcklig, och

iv. Resultatet av beslutet är föremål för ett antal faktorer som inte övervakas av chefen.

En variation av detta tillvägagångssätt föreslår successiva begränsade jämförelser, eftersom värden bara blir tydliga vid marginalen när specifika policyer beaktas. Andra metoder för beslutsfattande har beteendemässiga referensramar.

De känner igen de psykologiska fördomarna i beslutsfattandet, beslutsfattande rollens kognitiva stil och påverkan av olika personliga egenskaper hos de enskilda cheferna i beslutsprocessen. Dessa aspekter ligger dock utanför ramen för denna bok.

Gruppbeslutsfattande:

En av de viktiga dimensionerna av ledande beslutsfattande är att många beslut fattas inte av en chef ensam, utan av en grupp personer i näringslivet. Eftersom det finns många beslut som har konsekvenser för olika organisationsenheter som ibland har motstridiga mål måste beslutet vara kollektivt.

Generellt fattas sådana beslut på grundval av enighet mellan de berörda förvaltarna. Nyckeln till det framgångsrika beslutsfattandet ligger i bättre kommunikation och frekvens av möten för att överväga ett problem. Moderna informationssystem är utrustade med kraftfulla kommunikationssystem som säkerställer effektiv kommunikation mellan olika medlemmar i gruppen.

E-post känns nu som en viktig kommunikationskanal i gruppbeslutsfattande. Affärsinformationssystemen hjälper inte bara till att välja mellan alternativen utan också erbjuda den resonemang som följde för att komma fram till valet. Detta hjälper till att övertyga andra i gruppen om beslutets fördelar. Många mjukvaruföretag erbjuder nu "groupware" -programvara för att förbättra processen för gruppbeslut.

3. Förvaltningsroller:

En annan modell av ledande beslutsfattande som nu får acceptans var ursprungligen föreslagen av Henry Mintzberg. Enligt hans modell spelar en chef följande tre grundläggande roller:

Interpersonell roll:

En chef spelar rollen som en ledare för sina underordnade, upprätthåller kontakten med den yttre miljön och spelar rollen som figurehead när och när tillfällen uppstår.

Informationsroll:

Hans informationsroll innefattar ansvaret för att hantera information i organisationen. Han är ansvarig för att göra information tillgänglig inom organisationen och borde kunna kommunicera tillståndet till den yttre miljön.

Beslutsroll:

En chef ska fatta beslut för att få förändringar mot bakgrund av förändringar i miljön. Han borde fatta beslut om något problem uppstår, det vill säga att han bör ta upp rollen som en störningshandlare.

Han är också tänkt att ta upp rollen som resursfördelare eftersom han är ansvarig för korrekt användning av resurser. Associerat med detta ansvar är också en förhandlings roll som löser tvister, både internt och externt för organisationen.

För att utföra dessa roller behöver en chef mycket information. Moderna informationssystem kan vara till stor hjälp för att förbättra interpersonell kommunikation, för vilka chefer hittills varit beroende av verbal kommunikation. Informationsrollerna kan bäst spelas med hjälp av korrekt IT-infrastruktur.

En chef är långt bättre utrustad nu för att utföra denna roll, med de förbättrade informationshanteringsverktygen som är tillgängliga med honom än någonsin tidigare.

De verkställande informationssystemen kan hjälpa en chef att övervaka information om utförandet av olika organisationsenheter. Det kan också bidra till spridning av information bland sina kamrater och underordnade om den yttre miljön.

Han kan också kommunicera mer effektivt med de externa enheterna om situationen i företaget. Idag är chefen i en bättre position att förklara någon nedgång i resultatet till aktieägarna och investerarna än någonsin, tack vare tillgången på informationssystem.